别提高到500万台，力争年销售收入突破100亿元。届时，荆州将成为美的集团继芜湖、合肥之外的第三大白色家电生产基地。

    而自从与重通共同组建重庆美的通用中央空调设备公司之后，美的中央空调产品线近乎做到全系列覆盖，中央空调在2008年占到空调总业务的15%，实现销售收入53亿元，其中内销33亿元，外销达3亿美元。2009年3月26日，美的中央空调事业部国内营销公司总经理郝然放言：“中央空调事业部的整体销售目标约为70亿。”2010年，美的中央空调销售额将冲刺100亿元的目标。

    何享健在盘点美的并购时曾自豪地说：“华凌帮助我们切入冰箱行业，荣事达则兼备冰箱和洗衣机优势，小天鹅帮助我们确立洗衣机的行业地位，重庆美通代表了国内中央空调行业的最高水平。”不过，时至今日，仍然有人认为何享健过于保守，不应该在美的发展机遇绝佳的2004年主动减速，如果当时跨进其他省市地区、其他产业领域，说不定早已成为世界500强。不仅仅针对何享健，其实企业界一直存在“专业化还是多元化、规模多大才合适”之类的争论。

    著名经济学家钟朋荣认为，做专还是做多应该让“范围经济”说了算，如果离开“范围经济”一味做多，这种多元化就没有优势，同样，如果因为专业化而丧失必要的“范围经济”，就是太专，就应该适当做多。大小应该让“规模经济”说了算，达到规模经济后，大不大无所谓，没必要无限膨胀，否则，会因为管理成本过高加重负担。当然，如果规模太小而达不到规模经济，就应该适当做大。

    何享健的战略思路与钟朋荣的观点基本一致。无论是收购荣事达、华凌还是小天鹅，美的都是在制冷、日用电器等产业进行；进军房地产和汽车业务只是何享健在产业调整上所做的尝试，并不会改变家电业的主体地位，这就是在家电的“范围经济”内进行相关多元化。而美的在中山、芜湖、武汉、重庆甚至后来在越南、泰国等地建工业园，实际上形成了以顺德为战略决策中心、各生产基地为成本中心的多层级经营格局，更能体现规模经济。

    在普遍急功近利、浮躁虚华的当今商界，何享健是个特例。“少讲多干，把企业做大了，让企业赚钱了，比什么都强”、“不熟不做，美的赚最有把握的钱”、“宁愿少赚一两个亿，也不能乱来，确保做百年老店”等朴素道理是在商学院的MBA课程上学不来的，这是一个人的特质。谨慎稳健的企业家很少会在战略上出现重大失误，即使在战术上出问题也有足够时间和能力补救，而不会轰然倒下，遗憾收场。