在中国企业的国际化战略中，不外乎海外并购、直接在海外投资建厂、销售自有品牌、贴牌生产几大途径。李东生在越南投资建厂之后，立即开始大规模的海外并购，希望能尽快实现销售自有品牌的夙愿。何享健并未如此，他只走了李东生走过的第一步，而后将贴牌与创牌同时进行，走最稳妥的“第三条道路”。

    2004年8月9日，东芝开利以2.8亿元现金受让美的空调20%的股权，但令业界疑惑的是，此时美的并不缺这2.8亿资金，何以如此？方洪波解释，通过合资美的能够与东芝、开利两家世界500强的公司建立强有力的业务及合作关系。合资后美的是OEM形式制造东芝牌空调在国内销售并返销日本，在研发、制造等层面展开深入合作；同时，东芝开利还派遣部分人员进入美的空调的质量、技术、制造部门，以提高技术研发、产品质量等领域的水平，这种方式将“导入国外大型跨国公司规范化的经营管理运作模式，从而加速企业国际化步伐”。

    2008年7月2日，美的电器与开利亚洲公司在广州签约，合资成立美的开利制冷设备有限公司，进一步加强合作。方洪波认为：“传统的OEM只是一种简单的契约关系，双方通过约定对彼此进行规范，而像美的开利这样投资建厂的方式，可以更加紧密地将双方捆绑在一起。”尽管他表示“携手开利是为了积极参与全球空调产业链重组”，但其合作方式仍然是OEM，继续生产“开利”品牌，对美的在海外创牌没有太大帮助。除了东芝，美的还长期为GE、tOtO、三星等世界知名品牌进行贴牌生产。

    何享健对OEM的看法很务实，他说：“美的在国内是一个强势品牌、领导品牌，但在国际上最多只是一个中等规模的企业。目前的格局决定了，你不愿意与外资合作，就可能丧失发展机会。很残酷的现实，没办法。通过合作，慢慢积累实力，提高管理水平，提高国际化的能力、产品国际化的程度，才能去战胜它。这是一个企业无法跨越的阶段，你必须交这个学费。保护是保护不出一个企业，保护不出一个产业的。只有参与全球化的竞争，中国的一些企业才能脱颖而出。”

    说起OEM，在我国的对外贸易乃至整个商业发展中，其促进作用不容抹杀。1978年，顺德县容奇镇（后与桂州镇合并为容桂镇）与香港牛仔制衣厂共同开办我国第一家“三来一补”企业——大进制衣厂，所谓“三来一补”，是指来料加工、来样加工、来件装配和补偿贸易。龙永图曾断言：“广东的外向带动就是加工贸易带动。”而早期“三来一补”的工厂以及近年来东莞、深圳等地的许多大型制造企业，都是以OEM的形式快速成长起来的。

    随着创新能力与自主研发能力的提升，大多数企业在迅速崛起后对OEM嗤之以鼻，彻底抛弃。何享健并未如此，他甚至有些妄自菲薄的认为，美的在大部分国家把主要精力放在OEM上，是因为还没有能力出口自有品牌。以前，很多在海外推广自有品牌的企业都以失败告终，美的在国际化方面“宁可慢两步，不能错一步”。

    虽然美的人不愿意将海尔、tCL等企业的国际化之路与自己做比较，尤其是从不随意评论其他企业，但方洪波还是认为，海尔的模式需要在国际市场一步步地寻找自己的客户，投资很大，并且要一步步建立起强大的品牌才行。以中国企业的普遍状况来看，这是很难行得通的；tCL模式是市场化的一种正确选择，但国内派过去的高管的精神素养、外语水平、电脑水平如何？能不能管理那些德国人、法国人？这些都是大问题，很可能影响到公司运营的成败。方洪波觉得：“这些问题tCL如果跨过去了，它就成了金凤凰，跨不过去，会成为它的沉重包袱。”

    方洪波不愿去评价这三家企业谁对谁错，但他坚持认为美的目前