无论对于一家企业还是一个国家，“接班人”一向都是敏感性话题。不过，局外人总是比当事人对此更为热衷，太多的悬念给了他们充分发挥想象的空间，议论甚至辩论成为常见的表达方式。

    2000年，同城的梁庆德将格兰仕交给儿子梁昭贤，而国内的方太、红豆、万向等家族企业也纷纷上演“子承父业”的传统方式，交班之后企业运作依然顺利。不过，何享健却并无此意，在这年5月16日接受《信息时报赢周刊》采访时，何享健就“会否像有些企业那样将权力转交给自己的儿子”这一问题回答：“至于将位子传给自己的儿子，我尚没有这样的想法。我的孩子1994年就已离开了美的。我虽然是美的的创业者，但美的现在已经是一个社会化的企业，不是我个人想把位子给谁就能做得到的。国际化的企业所有权与经营权都是分离的，谁能干就应该交给谁来经营。我之后的接班人安排将按这个原则来进行，至于什么时候交接，要看形势发展，等时机成熟了就可进行。”

    不是何享健以“时机成熟”为由敷衍媒体，而是接班人问题关系到美的今后走向何方、是否能基业长青，他不得不严肃而慎重的去做选择。方太集团创始人、董事长茅理翔说：“家族企业有3G时代，分别是转型期、考验期和危机期。原来大家都是摸着石头过河，没有理论基础，所以碰到了很多难处。而未来5~10年会是中国民营企业接班的高峰期。如果交接不顺利，比这场金融危机还要厉害。”为此，茅理翔在2007年还专门创办了“家业长青接班人学院”。

    据麦肯锡调查显示，全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中大约30%的家族企业可以传到第二代。这同时意味着70%的家族企业在找到接班人之前就已经夭亡。“富不过三代”一直是中国家族企业的宿命，如何破除魔咒往往令创始人的晚年充满焦虑。而在他们创业之前，沃尔顿家族、罗斯柴尔德家族、洛克菲勒家族、迪斯尼家族等世界级家族企业的经营史早已超过百年，长盛不衰。

    2005年5月初，在美的电器2004年年度股东大会结束之后，经不起媒体狂轰滥炸的何享健就当时甚嚣尘上的“何享健的儿子何剑锋回归美的”的消息首度作出正面回应：“美的一直重视人才的培养，以人为本的观念从来都没有变过。美的要打造成一个‘百年老店’，最重要是企业的管理体制问题，要不断健全和完善企业文化以及管理结构等。我希望把美的建成一个现代化的企业集团。”最后，他将接班人问题归结为四个字：“水到渠成”。由此看来，“时机成熟”还为时尚早。

    不过，关于何剑锋回归的说法也并非无中生有。除了对美的职业经理人精心培养之外，何享健对儿子也是倾尽心血，不过，他对儿子的培养并未在美的内部进行，而是“体外修炼”。何剑锋的行事风格与其父何享健一脉相承：低调深沉，从未在媒体或者公开场合露面。因此，在美的员工中，知道他的人并不多。不过，何享健对儿子的用心良苦，在业界无人不晓。

    1994年，何剑锋创办现代实业公司，从事小家电的贴牌生产；2002年，经过8年苦心经营的现代实业更名为“盈峰集团”，旗下拥有2家经贸公司和5家实业公司，员工超过5000人；2003年9月，美的电器出资6500万元并购何剑锋旗下的风扇业务；2004年6月，美的电器再次出资1788.75万元收购何剑锋的电饭煲业务，并在10月份出资5200万元买下何剑锋的金科电器；2006年年初，何剑锋的盈峰集团从美的集团处购入其持有的18.2%的上风高科股份；2007年3月，何剑锋成立深圳市合赢投资管理有限公司，并从美的电器手中收购易方达基金管理有限公司25%的股权；2008年9月，盈峰集团更名为“广东盈峰投资控