抢道，每一条道自觉地过三辆车便停下，让另一条道上的车走，连续过了三辆后便轮到下一条道，四个方向有序地轮换，好像交通灯没坏似的。

    如果你真想改变什么，想认认真真地靠真本事做点儿有益的事情，那么没有原则、没有坐标这个问题就很严重。你必须要有原则，必须要有坐标，必须亲自成为某种坐标并以这个坐标为基准，延展你的社会关系。任正非，无论从哪个角度看，都属于那种真想改变点什么的人。他也是这样做的。我们可以说，华为这个企业组织，就是以任正非这个坐标为准绳发展出来的。以前有人在串岗时和同事不停地说她老公如何如何会炒股，挣了不少钱，不巧被任正非听见了，这个员工后来被严重警告。炒股、炒房，这在早期的华为都是明令禁止的。不打牌、不打麻将，这虽然没有明言，但我记得有好几个高层领导为此专门写过检查。这些事情，虽然说小很小，但是领导做不到，就无法真正地要求下属，就很容易出现阳奉阴违、睁一只眼闭一只眼的现象。上梁不正下梁歪，身为坐标的企业家首先必须严于律己。如果不是这样，整个组织是一盘散沙，如何能积聚起竞争力？任正非决不允许华为出现这种状况。

    离开华为的人之所以会由衷地说出华为还不错，就是因为任正非这个坐标。离开华为的人就像是再次深陷交通阻塞的人，又一次没有了坐标，并且接受了没有坐标是常态的事实，但他毕竟凭借曾经的经历知道，有坐标是多么省心省事、多么令人怀念。

    个人，哪怕是卓越的企业家，如何能够成为坐标？坐标，就其字面意义而言应该是客观的，我们说任正非是一个坐标，是不是有语病？

    有无语病是次要的，是社会有问题。交通规则可以说是原则、是客观性坐标，但是除非开车的人自己就是这个坐标，否则，规则作为坐标是失效的。

    客观性坐标敌不过人格化坐标，除了社会性因素外，更因为人格化坐标也可以有客观性。

    企业的经营，看似繁杂，包括组织结构、营销、财务、投资回报、人力资源、新产品开发、激励与薪酬、生产和采购、售后服务……麻雀虽小，五脏、经络、血肉俱全。每家企业遭遇的事务也大致相同。多数情况下，从企业的负责人到员工，心中都知晓这些事务的常态，而且大都只按常规方式去做这些事务，大家并不想靠自己的个人力量去改变什么，即使会有可能的漏洞，也不会去多事。

    在我国，但凡涉及组织中的制度性问题，便很难得到根本解决，其中一个关键原因在于个人尤其是领导者不能成为自觉遵守规则的坐标。

    偏偏任正非是一个不安于常态的人，他要靠个人的力量去改变几乎所有企业经营中的这些已经变成“常态”的问题以及由此滋生的漏洞。而且，虽然他也比较善于就事论事，但对于组织中的“常态”问题，他往往会从制度性的角度去解决。在创办华为的初始阶段，他拥有一个有利条件：那时采取制度性解决，其改变只发生在一个小小的组织里面，最早的时候总共才几十个人，因此改变较容易实现。

    值得注意的是，随着华为人数的激增，华为在制度性建设、依靠制度和流程防范可能的漏洞方面，做得越来越好、越来越自觉。我以前不明白为什么华为的办事处主任经常轮换，并经常在关键时刻轮换—比如签订合同前后。后来听市场人员讲，早期的办事处主任或销售人员，经常给自己家里置办彩电冰箱之类，却以维护客户关系为由，到公司报销。或许正是为了防堵此类漏洞，华为规定销售人员不能在原户籍所在地工作。这一做法虽然可能会缓解私账公报问题的严重程度，但在做市场就是做关系的常态思维中，不能不说是一个很大胆的改变。

    因为这样做不仅失去了靠“熟人”做市场的便利，也有可能增大做客户关系的难度和