不稳定性，从而减少或失去市场机会。任正非知难而进，不仅严格执行市场人员不能在原户籍所在地工作的规定，而且从此更加强调要靠做好做强公司品牌而不是依赖个人关系、人脉或信誉，去维护、拓展公司与客户之间的关系，同时他还大力提倡正派经营。这项规定执行的结果，是公司在客户心目中的信任度和品牌影响力得到不断增强，间接地使华为很早就走上了没有冠名为“品牌战略”的品牌建设之路。从更深远的影响来看，之后华为并不是十分重视“品牌”业务，在广告宣传上的直接投入很少，转而更加相信“品牌是打出来的，而不是宣传出来的”。

    从解决一个具体弊端的措施进而发展出制度性的解决之道，这种做法在早期的技术开发中也有。华为是一家技术公司，所以早期经常碰到技术高超、个人能力强的技术人员以技术相要挟，例如：有的技术人员在产品开发中只把开发结果交给公司，而其中涉及的技术诀窍、过程文档和接口软件文档故意含含糊糊地藏着掖着，让别的技术人员很难接手修改、优化；还有的技术人员干脆对公司说，你只要给我多少多少钱，我一个月就能搞定，别的事情你就不用管了。对于这类事情，任正非是坚决反对、排斥，宁愿开发进度慢一点，也不依赖这种人才、采取这种做法。后来华为中央研究部的成立也是沿着合作共享、开放平台和模块互通这个思路进行的，制度性地解决了对不愿合作、自私贪功的技术人员的依赖。

    别的企业家也会遭遇类似华为所遭遇的市场、技术开发中的问题，也会想到用制度性的方式来解决，为什么华为在这方面做得特别好、特别有力度、特别深入人心？

    因为任正非是华为的坐标。因为他提倡什么，就会在制度上采取相应的措施，将所提倡的体现出来。华为的员工持股制度就是一个很说明问题的例子。我们刚进华为的时候，对华为也不是很了解，基本上是没有什么“预期”的，也没有指望成为华为的“股东”。进入华为后，自然感觉到了华为文化的好，知道任正非提倡团结合作和“不让雷锋穿破袜子、不让焦裕禄得肝病”，但我们也没太放在心上。“团结、合作、求实、创新”这样的词语无论在哪个单位或大学都是刻成了碑、写成了标语的，而雷锋、焦裕禄只不过是领导讲话中常用的比喻罢了。但没过多久，公司给每位员工都配了股，当然大部分新员工想都没想就买了。后来我们才知道公司推进的是员工持股制度—华为由华为人百分之百地拥有，也知道了每一个在华为奋斗的人都有资格配股，而那些离开公司的人则不能“继续”分享华为发展的果实，必须退股，因为他们没有和华为人一起继续“艰苦奋斗”。多么可爱又多么实在、有道理的说法和做法啊！一家企业就应该有任正非这样的坐标：提倡什么，就推行相应的举措。

    更让人觉得任正非是坐标的是，他对问题不是一次性或象征性地解决，而是制度性地解决。这一点就不常见了。我们知道，中国的领导者，向来在早期奋斗阶段都能身先士卒、卧薪尝胆、同甘共苦，但很少有能在制度性层面早早就作了充分思考并进行恰当安排的。任正非虽然看起来没有“老板气”、“教父气”，却在制度安排上做得比任何一位所谓的“教父”都好。这是华为发展基础很牢靠的一个主要因素。