通过华为的成功，我发现影响一家企业成功有三个关键的决定性因素。

    第一，企业是否能赢得关键性的竞争，尤其是阶段性的最后竞争。在这一点上，华为人是比较“幸运的”，因为我们目睹了任正非在过去20年间带领华为赢得了几乎所有的阶段性的、关键性的竞争。虽然有的在当时看是输了，但长远看，还是证明华为“赢”了。在技术产品上的一步步成功就不说了，单说一下任正非赢得了企业文化之战。企业文化如何能赢、如何去赢，又与谁争呢？改革开放后我们从外国引进了“企业文化”，一时间大江南北每家企业都在说企业文化、建设企业文化。然而，很快企业文化就成了形式主义的东西、光说不练的东西、喊口号的东西。

    任正非赢得企业文化之战包含三层含义：其一，华为提倡企业文化，并靠“华为文化”增强了员工的凝聚力和客户的认可度；其二，在建设“华为文化”的过程中，任正非努力不懈地做实而不是仅做表面文章，逐渐把形式主义旺盛的虚火消除，形成了实事求是的作风；其三，通过《华为基本法》的起草和发布，任正非“及时”超越了企业文化，使“华为文化”融入、物化为具体的管理制度和流程，使得组织效率和合理性程度越来越高。做到了这三点，说任正非“赢得”了企业文化之战，是不为过的。

    企业成功的第二个决定性因素，是领导企业的企业家个人的人格素质；第三个决定性因素，则是企业家的言行一致性或言说的力度。

    为了深刻理解作为企业家的任正非这一坐标，我们必须借助点传统智慧。

    在此，我借用古代中国传统文化讲究的“三不朽”（立功、立德、立言）的概念，将“三不朽”和这三个决定性因素进行一个简单的比附，或者说将这三点作为对一个企业家的终极评价的决定性因素：赢得竞争是立功，领导者个人因素是立德，企业家言说是立言。

    有人或许会说，这样比附不恰当。中国古代的圣人概念何其神圣、高尚，怎能把这个概念套用在急功近利、重利轻义的企业家身上。我原也以为，这样的比附不恰当，几近无厘头。但我们生活在一个文化无厘头时代，没有什么是“不恰当”的。当然，真正的原因是，我从任正非那里学到了一种可爱的实践精神。实践精神如何可爱呢？那就是以我为主、为我所用的拿来主义，这种拿来主义“不分轻重”，只取其义。靠这种可爱的实践精神，拿来“三不朽”看起来虽然有点不知轻重，却隐含一种深刻的认识论：几千年来我们的文化都忽视了这一点，因为尽管我们景仰圣人、伟人、悠久的文化，但往往把它们神圣化了，只作为教条或偶像而用，从不认真地以平等观念、进步观点看待它们。却不知，一切圣人和伟大的哲学、宗教、文学，莫不是以平等为圭臬。如果我们对之过于神圣化、偶像化，实际上是在远离、违背它们，在现实中我们只把它们高高挂在上面或口头上，它们既没有成为实际上的行为典范，也没有在思想上成为激发我们的原则和灵感源头，反而成为我们语言上的限制、精神上的禁锢以及思想上偷懒的原因。

    任正非却不是这样的。“从泥坑中爬出来的人就是圣人。”—也只有他敢这样用“圣人”这样的“大词”。一个这么神圣的词就这样粗鲁地用在这里。说明什么？说明他思维不教条，说明他很重视实践。“圣人”如果仅仅是个崇拜的对象，那么其实也就没有什么分量了。任正非是一个活学活用、很拿来主义的人，他将任何东西都实化为具体可言说、可理解、可实践的东西，所以他才说：“我的专长在于逻辑，不在语言……”因此他没有语言上的过分矫饰、虚套，也没有用词上的顾忌。“明智的妥协是一种让步的艺术，妥协也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者的必备素质。”他的话不官方，很流畅，是大白话、