华为刚起步的时候，不像某些国外大公司，一开始接触的就是客户组织金字塔的上层，这些大公司可能也是“客户是上帝”的信奉者，但它们实际做的，只是把关键客户搞定就行了。所以，它们和客户中的基层的往来就比较薄弱。而华为不同，客户的基层在各个层面和华为接触。像华为这样的后来者，对客户只能是不加选择的。换言之，客观上华为一开始就是被逼得做“普遍客户关系”的。这里的普遍就是字面上的普遍，是越多越好。庸俗一点讲，如果客户关系就是请客户吃饭，那“普遍客户关系”就是不仅要请局长吃饭，还要请副局长吃饭，要请计财处主任和建设处主任吃饭，要请科长、科员吃饭，要请秘书、司机、工程师、助理工程师、维护人员、机房人员等吃饭。那么多人如何请得起？怎么请不起，别的企业请一个局长吃一顿饭的钱，华为可以请所有人吃几顿！别人信奉搞定局长和关键人物就行了，华为连见局长的面都很难，哪里还能请得到他。退而求其次，最后华为和每个客户单位最基层的作业人员最熟、感情最深。这就是“普遍客户关系”。

    某位来自浙江义乌的客户是见证华为第一个CC08交换机实验局的人。回忆起多年前的一幕幕，这位客户记忆犹新，他受邀参加华为的“核心网产品线奋斗者表彰大会”，发言时讲述了1993年在义乌佛堂镇开局的故事：“华为开局难在哪里，我们知道的很少。但苦在哪里，我们看到了。20多人的团队在机房不分昼夜地连轴转。10月以后，天气冷了，华为人添置了蓝色军用大衣，那是当时他们最好的工作和生活的伙伴。设备调测的时候，他们穿着大衣防寒；困了的时候，裹着大衣打个盹儿。这蓝色军大衣就是华为精神的写照。”

    也有人会说，国外产品质量好，不需要人待在机房，华为的设备不稳定，需要派技术人员守在机房，节假日更要连日连夜加班，以防止网络中断。话是这么说，但是，实践出真知，客户在与华为的频繁接触中，感受到了华为服务态度的好、用服人员的辛勤和责任心，也感受到了华为设备、技术寸有所长，而华为也在与客户的接触中全面了解了客户各方面的需求，对网络的认识在不断深化、细化。想一想，中国有多少个地级市，每一个地级市是一个本地网，在这300多个本地网中，华为都是这样实践“普遍客户关系”的，可以想象与华为有过联系、关系、密切接触的客户有多少？这种与客户的紧密联系本身就是一笔不可多得的财富。

    随着各大电信运营商的改革整合、采购权力上收，下级局越来越没有签订合同的权力，统一采购成为主流。华为不但没有撤销本地网人员，还继续深化客户关系，从市场人员中分出专门的客户代表，由他代表客户的利益，从客户的角度去与日渐庞大的公司体系打交道。

    可以说华为渐渐地揉进了中国电信运营业，像饺子、包子、馄饨，而外国公司和广大客户的基层乃至高层，则处于外层游离状态，是三明治、汉堡包，其“优劣”之别，可立刻分出来。经过多年包括华为在内的国内厂商的努力，国产设备在中国电信网络所占的份额越来越高，起的作用越来越大，当然厂家的实力也越来越强。在这一过程中，由于华为设备的竞争力强，促使国外设备不断降价，又间接地为中国电信运营业作出了不可估量的贡献。

    从早期简单客户关系的朴素性，到“普遍客户关系”的全面融入，再到《华为基本法》中提出的“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业”的决然，再到“为客户服务是华为生存的唯一理由”的理念化，再到思科案件之后提出来的“服务好、质量好、成本优”的系统化，任正非的“市场关系学”是多么的逻辑丰满、层次缜密、密实不虚。而其中的关键之处，就是实践并提炼出了“普遍客户关系”。