年轻人，竟然要他去问问做墓碑这一行是否好做。这样的事真让人大跌眼镜。“华为由于无知才走上通信产业，当初只知道市场大，不知市场如此规范，也不知竞争对手如此强大。一走上这条道路，就如同上了贼船。”看来，这也不完全是自谦。

    “起初的年代是关键性的。他起家的时候什么都没有，只有一种想象力……”我十分喜爱这段话，由于看到这段话的时间很早，已经记不清它摘自哪里，似乎是一本介绍美国电视网络开拓者的书。我觉得这段话对任何开拓了某个新领域并取得了成功的企业家来说，都是恰当的，他们都必须“在没有听众的时候想象他们的存在”。对于开拓某个新领域的人来说，想象力尤其重要，因为事实上他们没有多少可资效仿的对象或经验。我想这也是美国媒体和企业界之所以那么高地评价苹果公司的创始人乔布斯的原因吧。乔布斯在计算机、电影、音乐、移动通信等四个领域进行了卓越的开拓工作，取得了巨大的成就，的确让人赞叹。

    任正非的理想型开拓了什么？我认为，至少是开拓了中国高科技迈向世界级企业之路。在这一点上，他并没有什么可资借鉴的案例、经验和现成做法，全凭他的想象力而实现。作为华为人比较幸运的是，他们亲眼目睹了“他不仅有这种想象力，而且知道如何运用这种想象力”。

    当然，理想型的成本机制不仅仅体现在企业家的想象力上，也体现在他的奉献和牺牲上，体现在他所激励和领导的员工的奉献和牺牲上。

    那么，理想型又是如何成为无法之法、变革之法的？

    20世纪90年代初，我们刚到深圳的时候，就震惊于华为的正直和它的理想气质……在一片投资、倒卖、炒股、炒房的声浪中，任正非如何能坚持搞实业，而且是需要大量资金投入的高科技行业？他有把握取得成功吗？他有仿效的对象吗？没有。唯一支撑他的便是理想。

    理想型成了混沌中的指南针和北斗星。删繁就简地说，任正非的理想，就是带领华为成为世界级企业，这是他的内在图景。他用这个图景不断牵引、校正现实中的华为，不断地按内在图景的要求，给华为添砖加瓦、搭梁建桥……华为的“世界级企业”的追求，使它在20年的时间里从中国企业中脱颖而出，成为初具世界级企业雏形的一家企业。

    无法之法负责在“茫然和无知”的情况下，提供企业发展的牵引和解决办法。一般情况下，在无“法”可依的时候，历史沿袭往往就成了事物前进最大的阻力。在不变不足以生存、不变不足以发展的时候，“摸着石头过河”是不行的、不可靠的，一遇到深水，就要掉头往回走，因此理想型几乎是立刻就成了变革之法—要在游泳中学会游泳。无法之法和变革之法可以说是一对孪生兄弟，几乎是互为表里、互为前提的。

    理想型为什么具有非对称竞争优势的巨大力量呢？其原因在于，理想型不仅是无法之法，也是变革之法，它是变革的天生的同名词和同盟军，而权势型和历史沿袭型则往往是变革的阻力和绊脚石。在社会变化日益加剧的情况下，理想型显然是更合乎时代潮流的。

    任正非的理想型体现为他始终把管理作为思考的起点和采取行动的一个核心，并以此来统驭企业的一切，而不是人情、世故、关系，更不是暂时的成功。如果华为在倒卖小交换机的时候不去搞自主开发，如果华为在推出GSM（全球移动通信系统）之时看到国内市场几乎全部由爱立信、诺基亚的设备占领就打退堂鼓，如果华为在思科起诉之时全线放弃海外市场……华为如何能发展到如今？华为这样做并不是不需要动脑筋、下决心的轻而易举的举动，因为可资对比的例子并不少：就有企业满足于倒买倒卖小交换机而逐渐消失，就有企业在GSM上扛不住强大、先进的外国设备的压力而被迫放弃，就有企