先是华为的“普遍客户关系”化解了矛盾；其次，任正非将合理性用于加强权势型和历史沿袭型的地位—“为客户服务是我们生存的唯一理由”、“我们永不进入服务业”，如此坚决的表述打消了客户的疑虑—因此，受到了权势型和历史沿袭型的欢迎。而在与同行或竞争对手的关系中，任正非的策略则是视他们为“友商”，这样华为就将合理性嵌入了与同行的关系……

    理想型将合理性延展至企业的外部和内部，逐渐消除了企业发展过程中、产生的“阻力”。因此我们看到的结果是，一开始，华为的发展显得难度很大，而越往前走，阻力系数反而变小，发展也越顺当，与国内“友商”的差距越来越大，和那些强大的世界级企业“友商”的距离却越来越近。这归功于合理性在华为打下了牢固的基础。当年中国电信设备制造业号称的“巨大金中华”①如今安在哉？唯余华为在世界舞台日益闪光。这是因为任正非的理想型让华为越来越合理，而别的企业大多因为不是理想型，所以企业内部的不合理性逐渐积压了起来，补课、补漏的事情逐渐增加。因此企业越大，发展越吃力，与华为的差距也越来越大。

    以上是理想型的合理性机制。

    理想型的成本机制很好理解。因为企业的企业家是有成本的，而企业家的想象力是不需要花钱的，这便是理想型的成本机制。在当今社会，企业首席执行官的薪金越来越高，然而我们要说，没有想象力的企业家，是企业最大的成本负担。他带来的成本不仅是企业向他支付的工资、奖金，而且还有时间的浪费、人心的涣散以及方向错误造成的严重后果。理想型企业家是解决这个问题最好的办法。

    之所以我们必须格外重视任正非的理想型经营，是因为他的理想型不是空想，不是不现实的，而是更高的现实，是着眼于未来的现实，是着眼于合理的校正。

    华为成为世界五百强之一，对于华为人来说，并不是一件多么稀奇的事，这是因为多年来他们早已习惯华为的持续增长。我进入公司的时候，华为的销售额已经过了亿元，当年的目标是4亿元，第二年的目标是8亿元，整个20世纪90年代实际销售额基本是翻番地增长。我进入公司的那年5月，公司举办了一场“红五月”晚会，庆祝公司单月销售额过亿元。后来的“红五月”晚会，是庆祝单个办事处销售过亿元、单个海外代表处销售过亿元……作为华为人，看到华为的收获来得格外踏实、格外香甜，也渐渐地对公司的高增长感觉十分自然、不以为奇。

    仔细想想，这不仅是因为华为人找到了适当的行业，付出了格外的勤奋，也是因为华为领导者的想象力的缘故。简单对比一下华为和国内的同行，会十分感慨：企业家有责任对诚实工作的结果有所想象，并引领追随者朝这个方向努力、行进。这对于一切都是创新、一切都需要创新且面临日益紧迫的世界市场竞争考验的中国企业来说，是摆在企业家面前的首要任务。我们必须说，在其他条件相同的情况下，企业家的想象力是最关键的取胜因素，而且这个想象力是花多少钱都聘不到、买不来的。一家企业的领导者有想象力，是企业的幸运。

    对于任正非的想象力，我想到了一段曾经摘录在笔记本上的引文，可谓恰如其分：“起初的年代是关键性的。他起家的时候什么都没有，只有一种想象力，一种善于想象可能发生什么情况的能力。正是这种想象力才使他成为一位与众不同的人物。他能够在没有听众的时候想象他们的存在，他深信他能够深入到他们中间去，并带给他们一些东西。他不仅有这种想象力，而且知道如何运用这种想象力。”的确如此，任正非在创业的时候，几乎什么都没有。没有技术，没有产品，也没有大把人才。我甚至听说，当初任正非下海急于寻找能挣钱的项目，到处打听探问，有次碰到一个做瓷砖画的