远远超出一般业绩的成就，就可能进入世界级企业之列。一位理想型企业家的作用之大，绝对超出了我们的想象。想一想苹果公司的乔布斯吧，他也可以算是一位理想型企业家！

    任正非对华为起着至关重要的作用，这一点并不需要通过去写一本书才知道。明眼人全都知道，哪位老板不对他的企业有决定作用呢！然而，如何才能激发中国出现更多这样的企业家才是我真正关心的。我一定要竭尽所能，把企业家任正非的“内在机制”描绘出来。

    华为之所以能脱颖而出的第二个原因，出自其他的竞争优势拥有者。竞争优势虽然可以让拥有者抢占先机、拔得头筹，取得相对更快的发展，但运用不当、处理不好或相关工作做得不够、不配套，竞争优势也可能会成为一个导致企业走偏的因素或负担。竞争优势是一把双刃剑，它可以助人制胜，也能反过来伤害自己。

    竞争优势如何会伤害自己？因为竞争优势很容易变为权势和历史沿袭，成为一个借口和理由，很容易形成历史负担，让企业不思进取。相应的，那些没有竞争优势的公司，至少不会被所谓的竞争优势所伤。华为在早期没有所谓的一般性竞争优势，因此至少不会被它所伤。而华为的成功或许正是因为它从来没有单一的竞争优势，凡事都要付出格外的努力去争取。

    竞争优势是一把双刃剑，华为早期没有的优势反而变成了它轻装上阵、敏捷行动的便利，没有让它早早地就进入了历史。华为有一种不能称为竞争优势的理想型，这是新时代最为锐利的非对称竞争优势，如此，胜负之争其实早已在无形中明确下来了，只不过没有人看到、也没人愿意承认。这是华为与国内竞争对手之间的竞争优势关系。

    华为和国际竞争对手的关系，情形大致相同，只不过华为要超脱出来需要花费更长的时间和耐性。与那些知名的国际大公司相比，华为同样有它们所没有的非对称竞争优势—理想型，而它们所有的竞争优势又变成了理想型的对立面—权势型和历史沿袭型，这恰恰是理想型最想也是最喜欢战胜的东西。因此，华为的后来居上也有一定的必然性。企业之间竞争优势关系和蕴涵在其中的力量转换如此复杂、微妙，很难通过笔墨理清楚，在实践中也不是那么容易做到的。我们只能说，在华为发展的这么多年间，国际大公司的发展是职业经理人做出来的，而华为却更有一股青春澎湃之气。虽然早期弱小、幼嫩，但它的成长之势和增长速度一直在业界显得格外突出。

    我们应该说，华为这样的公司，只有任正非做的出来。它是不可想象的、不可期望的，甚至是不可以再造的、难以解析的，不可能入木三分，只能做到点到为止。

    我们如果以华为的管理为例，可以更清晰地看出，任正非是如何看待优势的：那就是优势从来不足以自恃，而必须时刻改进、改进、再改进。

    以前，华为文化好、华为的管理灵活，这是业界公认的。按理说，这都是华为的“优势”。但是在任正非那里，他从来没有把这当做“优势”来用。华为文化暂且不说，说管理。任正非很重视管理，管理也卓有成效，但我们从来没有听说过华为的管理模式。没有，也不可能有。任正非把这种苗头—如果真有人会提出来的话—早就扼杀在兴起之初。在集成产品开发制度实行之初，就有在华为建立何种管理模式的讨论。任正非坚决反对华为模式的说法，他认为没有有华为特色的管理，华为也不搞有华为特色的管理，华为只有事实求是的管理，华为的管理就是实事求是。

    既然说任正非的理想型是一个非对称竞争优势，难道它不会反过来形成一把非对称的双刃剑，对华为产生伤害？这是一个好问题。答案当然是有可能。任正非很可能以两种方式对华为形成伤害：其一，在华为的发展过程中，任正非头脑发热、一意孤行、