但凡可以叫做一项事业的东西当然不可能毕其功于一役、或于一人、或于一事。

    凡有依赖，必有一伤。你依赖某项竞争优势，很有可能就会反过来受到所依赖的优势的伤害。

    IBM依赖严密的组织和按部就班的规程，成全的是苹果和微软在个人电脑领域的创新性突破；微软依赖于个人电脑，但它在操作软件平台上建立起来的曾经看似不可阻挡、不可一世的优势丝毫没有让它在互联网上占到便宜；丰田依赖稳扎稳打的质量，但当它成为领头羊时，似乎一下子就变得手足无措；朗讯依赖贝尔实验室，却只享受到了诸多重大技术的发明和多次获得诺贝尔奖的荣誉，不得不苦吞丢失商业果实的难言之隐……商界所见，尽是占尽优势却最后为优势所累、所伤的例子。

    在商业领域，可以说，没有什么是预先设计好了的。远视与近视，生存与发展，都是相对而言的，微妙得很。而结果究竟是后来者可以居上还是近水楼台先得月，只能事后诸葛亮地去说。然而对企业家而言，必须时刻清醒：不管你曾经拥有的竞争优势多么巨大，你必须时刻提防双刃剑的另一边。

    没有客户优势，就靠勤奋、吃苦耐劳，受委屈也默默坚持，在节假日守在客户的机房；没有技术优势，就靠群体的力量、靠组织协同和平等合作；没有足够多的国内运营商市场资源，就不厌其烦地奔波，到海外去；管理层没有管理大型企业的经验，就战战兢兢、如履薄冰。换言之，华为在没有什么竞争优势的情况下，所做的事情就是去变革、去寻求解决方案。渐渐地，在变革、寻求中发现新的机会点、新的方式。

    所有这些事情中，任正非做得最勤、最持续的，是去打造平台，也可以说做这些事本身任正非也是以打造平台的方式去做的。这是对症下药的，是针对“中国特色”的。人们倾向于认为中国人聪明，但是“一个中国人是一条龙，三个中国人是一条虫”，“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，无非表达中国人对组织管理、利益分配机制的事一向束手无策。我们说过，任正非这个企业家坐标是不允许常态问题一直常态下去的，不合理的东西一定要改，而与其一个问题一个问题地去改，不如去建造一个合理的平台。

    平台这个概念的重要性是随着计算机的发展和广泛应用而在20世纪90年代兴盛起来的，任正非一开始就在“无意中”抓住了一个重要的时机—打造平台的时机。在别人只是仗着自己的优势和“狼性”抢夺市场份额的时候，任正非同时还在做打造平台的事。他比别人更早、更深入地去进行组织的建设，不光是“建班子，带队伍”，不光是制定严格的规章制度，任正非的关键之处在于他随后就更深入细致地朝着平台的打造这个方向发展下去，更上了一层楼。

    夸张一点说，任正非在华为所做的事，几乎全部都是组织建设。当然在任正非那里，组织建设的内涵非常广泛。在华为没有优势的情况下，理想型的任正非以合理性为标尺，一步步打造平台所需的部件、组件、条件、文件……

    这一点在华为推出《华为基本法》之后的做法中得到了印证，证明了任正非的境界的确非常人可比。对于业界熟悉《华为基本法》的人来说，佩服《华为基本法》是自然的、必要的，但不充分。知道《华为基本法》、背得出它的关键章节还远远不够，要真正了解《华为基本法》，就一定要深谙华为制定《华为基本法》之后，任正非又采取了哪些做法和他对《华为基本法》的态度。

    早期的华为文化可以说是华为的一个优势，我们这些早期华为人就是它的“受益者”和“实践者”，至今我们也还记忆犹新。然而任正非通过搞《华为基本法》，弱化甚至抹去了这个优势，不让华为文化成为一个理所当然的优势。

    那么，《华