rd”（过程本身就是奖赏），仿佛是对任正非的真实注解。

    华为既然这么成功，既然在海外市场发展得这么好，既然差不多成了一家世界级企业，既然不少做企业和管理的人认为它是中国最好的公司之一……为什么别人不争相把它的经验拿来去用呢？难道真像任正非说的“不输出革命”，华为的秘诀被任正非死死捂住了，以至于没有人知道它的成功之道？

    没有被捂住的秘诀。即使一位企业家像任正非打造华为、打造华为人一样成功，把三者打造得浑然一体，也还可能无法取得特别大的成就。原因就在于“不输出革命”的“革命”中—看来任正非还是无意中透露了华为成功之道的命门：革命。当然，必须说，革命这个词在华为的真实含义是变革，只不过变革有时候也确实有点革命的字面含义。因此对于上一章的第二个问题：华为的天机泄露问题，我们怎么解释？就基本不需要解释了，因为勇于客观地把自己纳入分析对象的自我批判不是人人都能做到的，也不是人人都会去主动、反复地做的。

    既然说，竞争优势是一把双刃剑，那么对于竞争优势，企业该何去何从？因为不可能不去创造竞争优势，而有了竞争优势又不保险，未来永远不可测，过去却已经不足以当做成功的摹本。怎么办？没办法，只有拼真正的内功：比拼“认知能力”。这是我从任正非的自我批判里领悟出来的。

    我们称任正非的认知能力为知本主义—在实践中获得真知，同时也在实践中运用、履行这种真知。这是一种对行动有实际启动、牵引意义的“知”。简言之，知本主义可以说是实践的知识化、知识的实践化。之所以说是知本，是指它起到了一种“资本”的作用，即它是有投入产出效应的，但这仅是一种借喻。如果真的把知本主义直接理解为知识也可以产生资本或知识也是一种生产要素，可能存在多种误读、误解。我更愿意说，知本主义是任正非的认知—实践思维模式，这个模式的重要性，几乎和他的生活—市场方式一样，可以说是一种非常高境界的“言行一致”。

    知本主义在华为可以运转，但在别的企业就很难说。这是任正非的不称其为秘诀的秘诀，就是即使你知道了这个秘诀，你也很可能不会去实施。每一个人都知道贪污受贿是犯罪，但是一有机会、一有漏洞，往往还是会发生贪污受贿的行为，而不是实践你所知的：不去做不正确的事情。不管是知行一体还是行知一体，都是非常难做到的事情。

    做一家企业的老板，尤其是大企业的老板，渐渐地就没有时间凡事都亲力亲为了，这是可以理解的。然而如果没有时间去“认知”，这就不仅仅是不好理解的了，这是企业自我毁灭、堕落的最快捷的方式。这一点，我们绝不会在任正非身上看到。本来，任正非就一直在亲力亲为，据我观察，任正非不再去过问一些“小事”基本上是在2000年之后，而且基本上是在各方面的流程都建立之后才放手的。即使在放手之后，他也会对关键事件、业务进行“及时”的过问。而在“认知”上，他从来没有放手过，他的确是如他所言的一直“在思想上艰苦奋斗”。拿“企业顾问、咨询公司”来说，很可能华为是中国聘请“咨询公司”最多的企业，几乎企业的每一个方面，华为都请了顾问，如合益（hAY）集团等世界知名的咨询公司都是华为的顾问，但是主导公司的，绝对不是“咨询公司”及其“职业化的咨询报告”。每一家顾问公司都经历了一番与华为的“搏斗”，才平心静气地为华为提供“个性化”服务，而不是简单地把自己做熟了的一套，换个企业名称和标志，扔给华为，然后拿着一大笔顾问费扬长而去。

    任正非绝不会在认知上偷懒、轻易委托别人。任正非的自我批判是一种认知上的大无畏精神。对理想主义、理想型的贬低最有说服力的说法是：空谈误国，实业