000人、50亿美元一举开发出360大型计算机，打败所有强大的竞争对手，几乎垄断了美国大型计算机市场，成为产品研发史上的经典案例。然而，高峰即转折点，1965年，美国数字设备公司（DEC）先行开发出了小型计算机，但IBM因受大型机视野制约，没有投入资源进行小型机的开发，小型机市场的领先地位被DEC占据。此后个人电脑兴起，IBM固守大型机的做法和庞大的组织文化，对后来之秀只有应付之举了，乃至最终放弃了个人电脑（以及相关互联网产品和业务）这个近几十年来最活跃的产业领域。

    我在网上查这些资料是为了说明三个论点。第一，创始人的高度就是企业的高度。IBM的伟大由它的创始人沃森父子奠定，从领导者的角度看，他们基本就是IBM历史上最伟大的领导人。第二，竞争优势是一把双刃剑。IBM在个人电脑上的起伏兴衰，最为生动地说明了这一点。第三，认知在商业领域具有格外重要的作用。我们也没有必要对IBM求全责备，IBM毕竟是个久经考验的伟大的商家，它的重振雄风也是很经典的案例。

    让IBM重生的郭士纳虽是一名计算机行业的外行，却是一位很厉害的商业认知者，他成功地将IBM从一家计算机硬件制造公司转变为以服务和软件为核心的服务性公司，几乎重新定义了IBM的一切—除了它的品牌。这也是郭士纳的精明之处，当他成为IBM的首席执行官时，几乎所有人和舆论都倾向于拆分IBM，然而，他否决了拆分公司的提案，保留了这个伟大的品牌。

    IBM的服务转型可谓20世纪90年代产业领域的一股新鲜血液。在郭士纳的领导下，IBM很快走出了困境，经过10年努力，确立了在针对各种规模企业的计算机产品和服务上的优势地位，成了一家“不制造计算机的计算机公司”。

    认知能力在商界的作用是不容易看出来的，首先是因为大家更看重的是直接的商业竞争和成功，比如推出了一件热销的产品，赢得了多少利润；其次是因为一般评论界总是很短视的，没有耐性和兴趣看长远。何况，长远的事谁能说得准？然而认知能力是一家伟大企业和一位商界领袖之所以伟大、之所以被称为领袖的根本原因，而它带来的商业利益更是惊人的。IBM的服务转型是企业面临危机时认知挽救了企业的例子，通用电气公司的韦尔奇在公司仍然是美国第一流公司时发起的主动变革则是顺境认知的经典例子。韦尔奇在20世纪80年代出任通用电气公司领导人，上任后发起了“数一数二”等变革，一开始还引起了舆论的议论，然而他的主动变革为通用电气公司在之后20多年成为全球企业典范、多年被评为全球最受尊敬企业和全球市值最高企业奠定了基础。郭士纳和韦尔奇，不仅是管理高手、商业奇才，更是商业认知方面的典范，他们都成功地改变了企业经营方式。

    从这些商业认知的典范，我们可以看到，商业绝不是无商不奸的商业，它也是人类拓展认知的工具和领域。从这个角度看，华为的任正非也是一位商业认知的高手，他成功地带领华为走出了一条不倒买倒卖、不搞投机、重视研发的“新”的中国企业之路，而这条路更富价值之处在于，它也是一条中国企业迈向世界级企业的道路。

    任正非选择IBM做华为的顾问，除了看中了IBM本身的服务能力之外，也许还有一种惺惺相惜，看中了郭士纳以外行的身份拯救了IBM的成就。对于外行领导，任正非一直是非常认同的。20世纪90年代中期，有一次任正非同意了中央电视台的采访—我印象中这是唯一的一次，因为采访主题是科技兴国之类，他对此十分支持—在办公室里，记者先向他提了几个问题，他在回答中说道，为什么中国的“两弹一星”能成功？就是因为是外行领导，是聂帅领导。

    因