实践。”我们早已说过，《华为基本法》出台后，任正非就超越了它。《华为基本法》妙在它既没有成为制度文件，也没有成为文化条例，它是不可“执行”的，也“不必”执行。

    从逻辑上讲，世界级企业在中国是一个新生事物，怎么能用在自己尚未达到世界级境界时提出的策略去规范自己，去以之为工具、方法实现世界级的目标呢？这样做只会自寻死路。

    任正非超越了《华为基本法》，这是他高超的竞争智慧的表现之一，因此《华为基本法》没有制造成为一个限制性框架。任正非是对的。虽然其中的原因的确很难琢磨，但有一点可以释疑：任正非最厌恶官僚作风，绝不允许教条式的东西在华为存在。最善于利用教条的是官僚体系和官僚似的干部，倘若《华为基本法》真的成为华为的“法规”，他们很快就会拿它来指东指西、指鹿为马。任正非永远不会糊涂到让官僚体系、教条主义来主导公司的发展。

    华为真正的精彩在《华为基本法》之后，从此任正非开始走向更加自觉、系统的管理创新。而《华为基本法》本身作为文本的价值也逐渐消融于后来更具体、更有针对性的思想和行动之中。

    任正非对自我批判的坚持，如同乔布斯对品味的坚持；而管理之于任正非，如同价值之于巴菲特。

    在任正非心目中，华为不能依赖人才、技术、资金、产品甚至客户，但他从来没有说过不依赖管理。管理为什么会有如此重要的价值？

    要回答这个问题，我们必须先问：管理有效性的最大敌人是什么？答案就是官僚作风和官僚体系：首先体现为低效、非结果导向；其次体现为教条，即不分青红皂白地引用“领导名言”、“规定”来限制企业的行为。这是每一个中国人都熟悉的现象，可谓神州大地，无处不见它，无时没有它。在华为也有这种苗头，这也是在经过这么多年的发展，华为各方面的管理、流程都梳理得较为合理的情况下，华为仍然需要“任正非”的理由。华为作为一个组织，还没有掌握任正非的“冬天意志”，也还不具备随时将自我批判掉过头对准自己的能力。这也是我坚持认为“任正非”是竞争机器而不是单纯的一个个体的人的原因。“任正非”这三个字包含了太多的制度性内涵。

    管理水平的提高，异乎寻常地难。任正非把管理当成企业的核心，真是独具慧眼。它的确是一道“长坡”—如此之长，甚至可以为之奋斗终生。之所以叫管理，说明这本不是一个人的人力所能解决的问题，企业家—哪怕他是企业家机器—必须要有一架“企业机器”来协调处理，企业组织一日不成为企业机器，企业家对管理改进的需求就一日得不到满足。因此，企业家机器总是源源不断地产生将企业家机器变成企业机器的冲动。

    在任正非眼中，一切都是管理问题，甚至还包括管理本身的内涵和外延！运用之妙，存乎一心。管理在任正非那里上升到了“心”的地步，而“心外无物”—企业除了管理问题，还能有什么问题！