一个商业组织需不需要像华为那样，在如此多的方面甚至整家企业的所有方面，都进行变革呢？

    一位企业家需不需要像任正非那样，变成一架连续、高速、合理运转的竞争机器呢？

    这是没法回答的问题。我们只能说，不同的企业家有各自对企业经营的理解和做法。面对任正非的所作所为以及华为实实在在的业绩，我们不得不说，任正非和华为的做法卓有成效。

    奇妙的是，任正非打造华为这家企业所进行的诸项变革，就任何单独一项而言，都不见得是惊天动地、独一无二的。相反，绝大部分都是很平常的，是一般概念中的“企业”应该采取、可以做到或很容易借鉴到的，尤其是放在世界企业之林的背景中，这些变革并无特别的新颖之处。然而，所有这一切聚合在一起，再加上最近30年出现的中国因素和全球化因素，就让华为成了在中国很少见的世界级企业或者说准世界级企业。在中国，我们没有在别的行业、领域看到太多能整合所有这些因素、把企业带成一个行业的世界主导厂商之一的例子。我们不得不佩服任正非，他是华为后来居上、最终成为全球电信制造业后起之秀的主要原因。

    迄今为止，我们看到的华为其实就是任正非。我们谈论任正非，其实就是谈论在华为充分发挥其才能、智慧、自我批判精神和实干精神的任正非。

    任正非自下海创办华为以来，一头扎进企业的变革之河，从没有停息过。必须注意到一个现象，即企业需要创新、变革的领域越多，任正非这架竞争机器以及他的“冬天意志”的威力就越凸显；一件事取决于综合实力的越多，华为最终取得胜算的可能性就越大。或许这就是“韩信将兵，多多益善”吧。别的企业家做出一两件变革的事就已经很了不起，而任正非可以在企业所涉及的各项事务上发起、引导变革。

    当初华为进入通信行业的时候，并没有什么优势，外国知名公司占据了市场的绝大部分份额、核心技术与知识产权。在国内几个通信设备厂商并驾齐驱于剩下的市场空隙里抢份额、求生存的时候，任正非几乎以一己之力—默默无闻地、顽强地、充满智慧地、一步一个脚印地、高瞻远瞩地—将华为打造成了一个极富战斗力、生产力的平台。在这一过程中我们看到，任正非展现了我们从未见过的认知能力、实干能力和持续提高的能力。想要真正理解他，除了把他称为企业家机器以外，别无他法。

    面对变革，绝大部分企业家并不是不知道变革的重要性，而是有心无力，或难以持续进行下去。有自知之明的，在经营上会稳妥一点，宁愿慢一点，只要有增长就行；莽撞一点的，则求助于狼性，以为只要发挥狼性，就必然会有所斩获；狡黠一点的，会以各种短平快的方式，嗅出机会和空子；聪明一点的，会运用各种计谋、策略；质朴一点的，会紧紧抓住起步时的技术、产品或人才等优势不放……

    然而任正非告诉中国企业家们，光有这些是远远不够的。岂止是不够，甚至是误入了歧途；岂止是误入了歧途，甚至是没有什么趣味和挑战。面对变革，任正非的方式是变成以“冬天意志”为内核的竞争机器。竞争机器我们已经很熟悉了，它的属性包括理想型、平台性、知本主义与创新、机器性等，它运转的条件是以市场为领地，它的内核是“冬天意志”。其中，“冬天意志”尤为关键。如果没有“冬天意志”，即使你再聪明、再能干、条件再成熟、机会再难得、起点再高，也没有用。

    “我曾数百次听过《北国之春》，每一次听都热泪盈眶，都会为其朴实无华的歌词所震撼。《北国之春》原作者的创作之意是歌颂创业者和奋斗者的，并不是当今青年人误认为的一首情歌。”

    “在樱花盛开春光明媚的时节，我们踏上了日本的国土。此次东瀛之行，我们不是来