生银行取得的巨大成功，新希望2000年后逐渐提出了农业、金融、化工、地产等四轮并举的多元化发展策略。

    这样的策略不能不说是成功，但是对于企业发展资金占用也是明显的，要继续做大成为行业翘楚就需要不断投入更巨量的资金。例如2003年在上海，新希望的零售业就遭遇到了巨大的挑战。刘永好抛出的乐客多超市品牌，希望在江浙地区打出一片零售的新天地，但是最后的情况是乐客多门店大多关张，难以成气候。

    这肯定给刘用好提了一个醒，要更好地把控一个行业，还是要审视自己最熟悉的领域。只有做好一个领域，才是事业长青的根本。

    而这个领域就是他最熟悉的农业。在一番多元化以后，刘永好开始悄然转向，把公司的重点转向了农业。虽然新希望从来没有说取消多元化发展战略，但打造一个世界级农牧企业的提法更多的见诸于报端。这个世界级农牧业应该是一个大农业的概念，把一个农牧业的产业链全部都做好，企业就可以做大规模，实现利润的最大化，成为这个领域真正的主宰。

    而这样的转向无疑是非常正确的，在国家宏观经济从紧的大背景下，房地产成为调控最严厉的行业，而房地产调控拖累的是金融，化工作为周期性极强的行业，也有很大局限性。惟有农业，在宏观调控的大背景下，反而成为最受政策扶持的行业，更有利的是，搞农业对刘永好来说，轻车熟路。

    在新希望集团内部，也出现了要求企业转型的声音。作为2005年的元旦“礼物”，新希望集团内部战略委员会向刘永好建议，新希望继续发展的惟一出路就是摆脱饲料生产者的角色，向世界级农牧业企业学习。

    “为了自救，饲料厂商必须先解决养殖户的问题。”新希望战略委员会的成员张利庠说。

    2005年7月，在新希望总经理大会上，刘永好宣布采用战略委员会的建议，首次提出了成为世界级农牧企业的发展愿景，并将年销售额达到500亿元定为新希望下个10年的奋斗目标。

    在经历了向其他领域的扩张之后，刘永好重新将精力投放到了农业，他希望将自己的新希望集团做成中国的“泰森”，而这家来自美国的食品股份有限公司在2004年其营业收入就已达到264亿美元。为了实现这一目标，刘永好按照国际惯例去做，从治理结构、产权关系，到法律体系，都要做规划并做到规范。“最重要的是，不仅要相信你所从事的生意，而且还要为他做长远规划。”

    新希望已经不把自己看成一个简单的饲料供应商，而是试图成为养殖产业链的运营商，由新希望来分配各个环节的利润，实现共同发展。

    当然，对于这个全国最大的饲料企业和最大的养殖企业之一的老板来说，这种供需矛盾的激化，将是一个天大的商机，谁要是能够巨额投资，快速建立起一个规模化、现代化的养猪体系，谁将获得高额的回报！

    2006年刘永好55岁，将新希望集团打造成世界级农牧业企业的梦想，让他开始穿梭于世界各地。从农爱农无疑将成为刘永好一生的行为准则。在他看来，从事农牧业20多年来，始终没有离开过土地、离开过农业、离开过农民。就连与世界首富比尔？盖茨见面时，他也将中国的“新农村”问题告知对方。

    大局已定，今后新希望可能不是成长速度最快的企业，但是新希望的稳定性肯定会是中国民营企业中的佼佼者，稳定性应该是一个超大型企业的生命线。

    前些年新希望之所以难以扩大规模，其原因在于农村养殖户难以扩大再生产。只有农业实行规模化、养殖业规模化，饲料企业的规模才能扩大。

    当然，对于这个全国最大的饲料企业的老板来说，“将是一个天大的商机，谁要是能够巨额投资，快速建