有不少业内人士颇为新希望担心，如何将这些二、三流企业整合起来，并打造出自有品牌才是出路之所在。因为若进行品牌的分区域维护，将面临着费用分摊面广、品牌集中度不高等诸多的劣势。

    2003年03月，刘永好旗下的四川新希望集团，与昆明雪兰牛奶有限公司签署协议，以1109万元人民币溢价收购雪兰公司的全部职工股权，并在此基础上对雪兰公司新增3509万元进行增资扩股，从而使新希望持有股权达51%。

    但是，不管新希望的触角伸向何方，在刘永好的产业版图中，农牧产业始终都是他的根据地。经过几年的发展，虽然金融和房产已经成为新希望集团一对腾飞的翅膀，刘永好立足农牧之大未来的初衷并没有因此而有所改变，“一对翅膀”的投资收益为他实施打造世界级农牧企业的计划提供了有力支持。

    品牌地方论论点二：品牌深入，份额高。

    庆幸的是，这场以死亡为代价的乳业地震唤醒了奔跑在“高速路”上的中国乳企。政府、乳企纷纷投入到了恢复消费者信心与净化市场的两大战役中。而不管在2008年磨砺中，还是在新一年的乳业格局大洗牌的过程中，却有一股正面推动力，这就是怀揣着缔造“中国鲜奶第一品牌”梦想的刘永好。

    原来新希望乳业是有所规划的，新希望高端产品将成为“联合舰队”的形象产品，用大投入、大品牌来提升整个乳业集团的品牌号召力。同时当地品牌中的有一定附加值的产品做为利润品牌，包括整个乳业集团非属地的兄弟品牌进行跨区销售的也做为利润品牌，这些利润品牌主要用差异化的产品卖点，差异化的传播诉求去锁定目标消费人群，为整个乳业集团提供利润保障。而一些消费者需求大、市场容量大、购买档次高的百利包或玻瓶装等产品可以做为跑量品牌，用价差吸引实惠主义的消费人群，增加卖场中的陈列面积以及多品牌陈列后增加的消费机率，甚至在必要的时候，以跑量品牌挑头发起价格战。所以如此看来，新希望乳业对地方品牌是希望担当一定角色的，故而保留它。

    新希望对乳业豪情满怀，并作出初步战略规划：2002年为收购年，2003年为调整年，2004年为收获年。刘永好表示，新希望计划在乳业投资10亿元，以拉动20亿-30亿元的存量资产，使乳业年销售额达到50亿-60亿元。此外，他还希望组建乳业“联合舰队”，在一年内通过资产重组，形成拥有8-10家乳品企业，作为新希望乳业的第一个产业集群。

    当新希望的资本铁蹄一次次踏向乳业市场时，事实得到了更进一步的验证。2002年9月，新希望与青岛奶业总公司签署协议，共同组建并控股青岛琴牌乳业有限公司。至此，包括此前的四川阳平乳业，重庆天友乳业、长春苗苗豆乳、安徽合肥白帝乳业、河北保定天香乳业、杭州双峰乳业和美丽健，新希望乳业帝国里又拥有了第八位家庭成员。

    2003年新希望乳业初具雏形，总产能达到35万吨，当年乳品销量17.16万吨，销售收入达11亿元，占该公司主营业务利润的43.94％。

    刘永好有一句经营企业的名言：“企业兴衰靠市场，市场竞争靠质取胜，质量动力在效益，而效益的实现靠牌子，特别是名牌作为中介。”

    希望总是让人感到他们是不按常理出牌的企业。当年希望饲料凭借墙体广告覆盖全国，不少广告从业人员认为“没有创意，档次太低”，在许多国际4A广告公司的媒体形式中甚至没有“墙体广告”的名词解释，但这并不妨碍希望集团成为中国最大的民营企业，希望饲料成为中国饲料的第一品牌。而后希望集团与刘永好又先后涉足肉制品加工，房地产，金融业等行业，同样也有许多不同的声音，认为“不熟悉新行业，行业跨度太