大不利于其发展”等等论调，但这似乎也并不妨碍刘永好在这些领域的成功运作。

    新希望乳业事业部总经理张列兵先生在“第二届中国（国际）乳品工业展览会暨2003国际乳业发展高峰论坛”召开期间表示：“新希望可以利用地方品牌发展中低档产品，并利用这些品牌向当地二级市场辐射。但从长期的发展看，新希望要提高整个品牌的含金量，就一定要发展中高档产品，新的品牌将勇担这个任务。新希望的新品牌将定位于利润高达200%-300%的中高档市场，并将与光明、三元、伊利等几个乳业巨头一争高下。”

    这是继去年以5500万元收购云南邓川蝶泉乳品有限责任公司91.8%的国有股权之后，刘永好的新希望集团在云南投资乳业的又一重大举措。刘永好的新希望作为乳业新军，短短两年共将8省12家企业收入囊中，并对外宣传将保留原有品牌，实行“品牌地方论”战略。

    如果青岛奶业与上海光明合作，那么最终需要打光明的品牌，从此琴牌将会消失。谁也不愿意放弃自己经营了五六十年的品牌，再说琴牌牛奶在青岛已经很深入人心了。另外，光明要求通过买断工龄的形式让员工回家。很显然，光明只是在购买他们的生产线，青岛总公司最终获得的是加工费，这是他们接受不了的。

    对企业而言，涉足相关领域可以分担风险，为自己创造更大的发展空间，带来更多的利润，但是分担风险不等于没有风险，搞不好，还会危及自己的老本行。

    新希望乳业的“品牌地方论”是“发展才是硬道理”的精彩诠释，是轻理论重实践的务实之举。

    3.地方品牌论

    品牌地方论论点之四：产品规划有分工。

    借助资本实力优势，新希望乳业在全国乳品行业的排名已进入第6名，南方第二大乳业集团。刘永好曾讲在乳品行业，30万吨才有发言权，100万吨才能与乳业巨头平起平坐谈问题。

    奶源在乳业竞争中显得尤为重要，奶源不仅是保障乳品最主要卖点。“新鲜”的产地支撑，同时拥有奶源也意味着拥有一定的价格优势。并且随着国家对还原奶的限制，没有奶源的企业无疑要被市场带上一个“紧箍咒”。所以进入这个新的领域，抢不抢得到奶源对新希望的战略成功是最为关键的第一步。

    2.跑马圈地，扩大版图

    在服务上，新希望规定，所有员工必须严格遵守定期检查、登门服务的规定，把用户的需要作为头等大事。曾经有一次湖南省邵东县希望饲料有限公司因为生产跟不上，客户没有拉到货，公司按规定赔偿了放空费。

    新希望集团在刘永好的带领下一直是笑傲商场，风风火火，热火朝天地在多个领域开发自己的产品，建立自己的市场，来势凶猛，成绩斐然。

    一场三聚氰胺不仅让一个知名乳企从辉煌迅速走向陨落，也让乳业巨头在2008年底纷纷交出了集体亏损的成绩单，整个中国乳业在这场“乳震”中元气大伤。2009年伊始，中国乳业仍有余震不断，严峻的形势考验着每一个成长中的中国乳企。

    品牌地方论论点一：稳定军心，抢奶源。

    其三：做为新希望乳业如此大的盘子，统一的新品牌是不允许失败的。所以以地方品牌为依托，稳住市场、强占份额，是在为新品牌的塑造赢得时间与空间。

    其一：新品牌的树立，从设计包装，产品定位，广告制作等等都需要一段时间，不能奢望新品牌一经入市即获得消费者认同，所以此时保留老品牌十分必要。

    痛定思痛，三聚氢胺已然成为中国乳业历史中的记忆碎片，让人们更关心的是，从巅峰跌入低谷的中国乳业拿什么来重塑形象换回消费者的信任，也许我们会从“中国第一猪倌”到“都市牧牛人