中国民营经济已经发展了三十多年，其实这也意味着经历了三个年代，即上世纪80年代、90年代和本世纪的头十年。

    每个时代都有每个时代的特色。80年代的个性体现在胆量大、肯吃苦，毕竟这是一个市场刚刚起步的年代，很多东西需要摸索，而在摸索中又有很多东西需要认识、学习，这又是一个吃苦的过程；90年代市场逐步起来了，所以要讲究营销技巧，更重要的是要有“协调力”，也就是协调内部与外部的各种关系，比如说调整家族企业，其实就是一种协调力；进入新世纪，考验的是你的学习力和格局观。全球化了，你必须有大的格局进行思考，比如说农业转型，其实就不仅仅是农业自身的问题，它牵扯到很多产业和行业，在刘永好看来，它其实是我国三大产业之间的一次整合。照这种趋势发展下去，将来农业、工业和服务业之间的区分度会不断变小甚至消失，因为我们现在做的既包括传统的农业因素，也包括金融等隶属于第三产业的因素，而且融合力度会越来越大，国外已经走在我们前面了。这就是格局观，也就是说你不仅仅是一个只会微观思考的企业家，还应该是宏观思考的战略家。

    需要说明的是，每个年代的特色都是对上一个年代特色的升华而不是抛弃，对于做到基业常青的企业来说，它的时代个性必定是不断扩展和丰富的：把前一个年代的优秀基因继承下来并发扬。

    作为中国地区最大的私营企业主，刘永好却表示，以前人们说我们是养猪的，做饲料的。现在我们要逐步从“饲料大王”、“养猪大王”，转变成肉蛋奶产业服务商。提供从种源、技术、金融到市场的养殖体系产业链的服务。

    而这也是中国版现代农业转型的一个缩影。从种源、饲料、养殖、屠宰到供应市场，整个产业链拉长，抗风险能力强了。更重要的是每个环节都可追踪，对食品安全有了根本的保证。

    1.全国选址：建规模化产业链

    新希望并不是第一个提出向食品企业转型的饲料企业。早在10年前，正大集团在中国就提出要做“世界厨房”。

    1996年，正大集团在北京成立了正大投资有限公司，试图建立正大集团在饲料、畜禽、水产、谷物育种、动物防疫、肉品加工等方面的“一条龙垂直整合”体系。

    但是正大中国在饲料行业长期处于亏损状况，而正大中国独自打造了整个产业链，给正大带来巨大的经营压力。新希望吸取了正大的教训。

    新希望与正大的经营模式有一个根本的不同之处，新希望是整合社会各种资源进行专业性的分工联合，例如与肉品企业、种猪企业联合发展，在共同发展的同时共同承担经营风险。

    刘永好认为，新希望发展正面临难得的机遇，因为中国的农业转型已经到了从量变到质变的时期，沿海地区已经逐步形成农业产业化格局，并且正向中部和西部推进。

    然而与正大公司一样，新希望也面临投资成本过高的问题。新希望的农牧业包括饲料、种苗、兽药、示范养殖、屠宰、熟食品加工、牧场、奶牛养殖、牛奶加工等10大内容。这包含了3条完整的产业链：猪食品产业链、禽食品产业链和牛奶食品产业链。每打通一条产业链，都需要巨大的人才和财力投入。

    刘永好还制定了一个五到十年的农牧业发展投资规划。其中海外工厂投资5亿到8亿元。国内市场，着力打造禽和猪的产业链。猪产业链投资10亿元；禽产业链在原有的基础上，增加至少5个亿元的投入。

    这一转型战略，新希望内部称之为“从饲料到食品”。该战略将彻底打破新希望原有的商业模式，打造一条从饲料通往餐桌的产业链。不仅如此，刘永好认为新希望的转型是给中国的1万多家农牧企业带了一个头，如果让中国的农民以科学