（600155.Sh），参股民生人寿、联华信托、办起农村金融担保公司。

    这些资本运作带来的巨大收益让人们一度遗忘刘永好的农牧企业家的本色，而将其视作中国的金融大亨。刘永好始终认为这些投资都是为农牧业服务的：生产经营是基础；品牌经营是躯干；资本经营是头部；“头足正立而不能倒立”。

    2）“控”字诀：行业太好了就该降温了。

    刘永好认为经历了太多的行业起起落落才成就了今天的参天大树。他把这归功于对形势充分研究基础上的精确判断，和几兄弟始终奉行的精细化管理传统。

    创业初期，四兄弟完美搭档。老大刘永言无意名利，却扮演着“长兄如父”的角色；老二刘永行精于企业管理，旋风般整合上百家饲料厂后，致力于在管理上出效益；老三刘永美攻于技术研发，将企业创新做到别人难以复制，做到了极致；老四刘永好则长于营销，以民营企业家身份步入政治领域后，把握着政策的趋势方向和风险，“分家”后刘永好的秘书班子每天帮他整理各种政策市场信息以供决策参考，引进专业金融人才负责新希望投资公司的投资业务。

    一个行业好的不得了，就意味着泡沫大了，风险就要来了，如果没有绝对的竞争优势，就看不到明天的希望。四兄弟看到太多的人在鹌鹑热、饲料热中挤入，却又快速倒掉。这让他们在进入房地产领域后，在2007年的房产狂欢中选择了“克制”。2007年初，刘永好就在新希望旗下的房产板块总经理会议上布置：“注意研究宏观政策变化，将房地产保持在适度规模上。”

    刘永好第一次“接触”房产是1992年海南房产热，刘永好带了2000万元到海南“探路”，结果一个人跑了回来说，有块地皮上楼的时候转手出去赚了几百万，下楼时另一人转手又赚了几百万。“我惊呆了，天下哪有这么好的事？”第二天，刘永好就卖掉在那里的办公室跑回了成都。2005年、2006年开始，刘永好看到了更大规模的“海南热”。选择了收缩投资，2008年、2009年刘永好旁观到了别人的痛苦。

    刘永好兄弟涉猎产业颇广，也面临着极强的竞争对手。“我们做一个项目一开始的时候，就要做到单位产能成本比别人大大降低，否则绝不轻易扩张。”这种精于对成本的控制让他们在行业危机的时候，往往比别人能够先走出来。

    3）“批”字诀：批倒项目得高奖金。

    刘永好说即使他大部分决策都是正确的，但是绝非外界想的那样“神圣”。

    “新希望有个系统严密的决策体系，战略决策要由投资决策委员会共同讨论，且要咨询专家，经营管理部做了详尽的市场调查后，再由领导小组进行价值分析和风险分析。”而在投资决策委员会中，刘永好有一票否决的权利，却没有一票赞成的权利。

    新希望集团内部还有一个“项目批判式论证制度”：新希望集团如要新上一个项目，要请有关人士出面论证。“这种论证不是从项目的可行性说起，而要先拿项目的可否性开刀。”

    新希望的每个项目出来均要进行三轮“批判性论证”，第一轮在企业的内部论证，第二轮是邀请企业外部的专家论证，第三轮是集中企业内部人员和外部专家共同组织论证。“论证中不能说优点和可行性，只挑刺，谁批倒了就给谁大奖，只有经过这几个回合的论证仍驳不倒的项目，集团就要研究这个项目投资上马的时间问题了。”

    这是刘永好当初为了解决避免企业领导层一拍脑袋就干的盲动做法，“批”死了众多的项目。“而邀请企业外部人来批，如果一般人发1000元费用的话，批倒项目的人就发5000元奖金。”一个所有人都批不倒的项目，其成功的可能性就非常大了。

    在卸任大