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四、得渠道者,得天下
    2007年,格力电器销售首次突破300亿元,从200亿元到300亿元的跨度,只花了不到一年的时间,更为可喜的是,格力电器利润的增长速度首次超过了销售额的增长速度。此前格力电器发布的业绩预告显示,该公司2007年度净利润较上年同期增长了100%左右,格力电器总裁董明珠表示:“这个增长是格力电器成立以来取得的历史性的突破。”格力数年来由小到大,由弱到强的辉煌,靠的就是格力模式。格力电器取得如此骄人的业绩,其原因就是对空调渠道的独特布局和有力的掌控,并成为其制胜的关键,使之成为空调业的“单向冠军”。

    2004年,国美与格力对抗时,很多专家都提出,如果格力脱离国美这样的全国家电连锁商,必死无疑。两年之后,与国美分道扬镳的格力不仅在销售商方面没有受到抑制,反而在市场上越发强势。

    2006年,很多品牌在市场上踌躇不前,格力却逆势而发,不但继续保持了其销售的大幅度增长,而且还拉长了与其他一线品牌的距离。

    格力用事实证明了自己不但没有死去,还活得比以前更好了。这自然让其他企业及众多媒体感到疑惑。他们再次把焦点聚集到格力身上,以期找到格力成功的因素。 辩论的结果又回到了以前的答案:格力之所以能够有今天的成绩,归功于格力模式具备其他模式不可比拟的优势。准确地说,格力模式指的就是格力的营销模式。这一模式曾经被称为“20世纪全新营销模式”,由此可见该模式的诞生对大家的震撼。这一模式的创造者,就是不断以出奇制胜而闻名的董明珠。在《行棋无悔》中,董明珠将格力从1992年起的营销模式概括为5个阶段:1994年以前的推销阶段;1995~1996年的大客户阶段;1996~1998年的规范市场阶段;1998~2000年的联合代理阶段;2000年以后的专业代理阶段。通过不断地演化,格力形成了自己的销售模式,被人称为“格力模式”。说起来,这一模式的诞生,还要归功于空调大战。

    1996年被喻为家用空调业的“第一次全国大战”之年。时任格力电器经营部长的董明珠没有睡过一个安稳觉。市场的无序竞争以及罕见的凉夏,使价格战打到了“死亡之谷”。一位格力经销商扬言:“除非按我说的马上降价,否则格力今年死定了!”而另一方面,由于刚从买方市场转入卖方市场,市场机制缺失,群雄四起,诸侯割据。以格力的湖北市场为例,格力原来在湖北有4个销售大户,号称“战国四雄”,为抢地盘,竞相残杀,同根相煎,不仅四败俱伤,还扰乱了格力的价格体系。“凉夏血战”的结果最终导致了大多数经销商和厂家血本无归。在这场血战中,格力虽然依靠人情杀出重围,但最终无序的市场竞争还是使格力的经销商无利可图。

    1996年底,格力忍痛拿出一个亿补贴经销商。

    痛定思痛之后,格力意识到,恶性价格战不仅损害了品牌的声誉,而且低廉的价格也将使经销商无力承担对消费者的售后服务,最终导致消费者的根本利益受到损害,整个行业也会倒闭。经过深思熟虑之后,董明珠开始了全新销售模式的探索与实践。

    1997年底,董明珠的大胆设想与湖北经销商的自觉要求不谋而合,于是成立了一家以资产为纽带,以格力品牌为旗帜,互利双赢的经济联合体。“湖北格力空调销售公司”于1997年12月20日正式诞生。这是格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是:统一渠道、统一销售、统一市尝统一服务,开辟了独具一格的专业化销售道路,统一价格对外批货、共同开拓市场,共谋发展。区域销售公司的格力电器采用的是特有的市场模式,之所以说是“特有”,是因为格力电器区域销
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