打造一个百年企业，不是靠一两个企业领导人来完成的，而是需要一代代，一批批优秀的德才兼备的人才。一个成功的企业最重要的有三个方面：技术、管理和人才。现在，格力已经具备了技术和完善的管理，还需要努力的就是人才的培养。

    董明珠成为格力总经理的第一天，别人问她要烧哪三把火？她说我一把都没得烧，唯一要做的事情就是培养接班人。仅有好的制度，好的规则还不够，必须要有好的人来执行。

    董明珠认为，百年企业不是一代人能够做成功的，要培养接班人。接班人除了素质、能力以外，他们的思想意识、品质也非常重要。必须要有奉献精神，这样才有凝聚力，而不是钱多就能凝聚人。作为一家国有企业，格力倡导奉献精神，同时也通过制度使企业管理者成为“透明人”，时刻处于被监督和约束中。通过不断筛选，公司会将没有管理能力，对国家没有爱心，对社会、企业没有责任感的人淘汰出局。

    为了能够把格力打造成百年企业，董明珠认为首先要选择一个很好的接班人，因为制度是需要人制定和执行的，如果没有人执行、延续和发展，那么终究会因为人的问题而使企业不能够保证发展，所以要围绕百年企业的思路来进行企业的建设和人才的培养。一支强有力的团队一定有强有力的领导人。企业各阶层的领导人我们也可称之为干部，干部在企业组织中的作用到底如何，不妨用一个比喻来表示：如果把一个企业比作一个人，那么老板就是大脑，干部就是脊梁，基层员工就是四肢，而企业文化则是血液。不难想象，人们总是习惯于关注一个人的大脑和四肢，却很少会把注意力放到“脊梁”或者“血液”这些无法直观的地方。所以干部经常　被忽略也是自然而然的事情了。

    但事实并非如此，因为脊梁才是支撑一个躯体健康运动的核心支柱。没有了脊梁，即使有着爱因斯坦的大脑，也无法使一个躯体健康运动和发展。中层干部的重要性不言而喻，他们既可以成为企业发展的中坚力量，也可以给企业带来灾难性的后果。从格力对员工的要求来看，人才对企业的忠诚度尤为重要，其次才是敬业与能力。忠诚与能力，是企业选人用人必须考虑的两个因素，但是不同的企业，对它们的侧重点也不同。对于很多管理者而言，最让他们头痛的是找不到既忠于企业，又特别有能力的员工。忠诚与能力总是难以在同一个人身上出现，所以现在才有那么多喜欢跳槽的人。那么企业对这种矛盾的出现，该如何选择？比较保守，但也比较有效的方式就是选择忠诚的人，格力就是把忠诚放到选拔人才的第一位上来。从理论上讲，把忠诚作为选拔人才的首要标准，并不见得完全正确，但是，这一选择方式却又非常符合中国的很多现象。即使现在中国的法制越来越健全，大家的法制意识也越来越强，大多数人仍然缺少一种契约的精神。这种现象在职业经理层表现得尤其明显。能否对企业忠诚，是一个人的心态问题，而人最难改变的，恰恰就是他的人生观和做事的思维。所以当一个人对任何企业都不忠诚的时候，你是很难通过外在措施让他改变的。而一个对企业忠诚的人，即使暂时能力不足，只要在进行培养，效果会好很多。董明珠认为，一个企业中的绝大多数人都属于“善”的一类，“善人”越多，企业就越健康。由于“善人”通常会按照公司的要求和规章制度办事，并且有把工作做好的愿望，所以对这些人的基本原则应该是信任他们，重用他们，给他们提供一个舞台去表演，对表演好的人予以奖励。

    董明珠是这么认为，也是这么做的。董明珠刚进格力的时候，就用了40天的功夫要回了一笔不在职责范围内的债务。这一行为即使到现在仍有许多人不解，中国人向来信奉“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”的古训，董明珠如此拼命地去做一件与她无关的事情，就