问题。随着销量的高额增长，每当淡季时格力电器不得不向银行大量借债来购入原材料和重要部件。从1991年起，还很弱小的苏宁首创了向工厂淡季订货，反季节打款的商家新模式，商家淡季支持厂家，厂家旺季回报商家，厂商携手共进退。苏宁在竞争对手毫不知情的情况下悄然更换了业内的游戏规则，与工厂建立了全新的合作模式，在不知不觉中把对手的竞争优势化为乌有，并凭借这一业内创新的模式在“八大商家斗苏宁”的商战中一举击溃对手，而这一秘密立即为业内同行所仿效，逐渐演变为“行业规则”。

    1995年，董明珠任经营部长后着手考虑这个问题，参考了淡季打款的行业经验，发明了至今让人们称赞不已的“淡季返利”政策。所谓“淡季返利”，是格力独创的一种营销策略。它用一种非常灵活的方式，既解决了企业流动资金的问题，也更好地把经销商和企业拴在了一起。随着销量的高速增长，每当淡季时格力电器不得不向银行大量借债来购入原材料，生产的空调放在厂里又对库存造成很大的压力。当时，银行贷款利率高达7%，格力电器每年要支付银行1亿多元的利息。董明珠心想，与其把这笔钱交给银行，还不如把它用在关系更近的经销商的身上。于是，一种全新的厂商合作模式出现了，淡季时，经销商向格力电器投入资金，格力电器则把生产出的空调发给经销商，这样，既解决了格力电器淡季生产资金短缺，又缓解了库存压力和旺季时的集中供货的压力。

    而经销商则可以得到两种好处，一是格力电器保证在旺季时向其提供充足的货源，二是格力电器会支付合理的利息。这就是格力独创的“淡季返利”模式。就是这一模式，让格力电器在1995年淡季回款比上一年增加了3倍以上，足有11亿元。而对经销商而言，格力电器不仅保质保量供了货，还返利6000万元，这可要比他们把钱存在银行实惠多了。就是这一销售政策，大大刺激了经销商加盟格力电器。由于经销商淡季向厂家打款可以拿到更有竞争力的价位，而且旺季提货可以同样享受淡季的价格优惠，他们不可能不趋之若鹜。而且，能够在淡季投入巨资的，必定是销售大户。不管资金来源于存款还是贷款，他们在淡季的投入，无形中已经扩大了格力的销售市常不过，这种方式对于大客户而言，是存在一定的风险的。由于空调是季节性产品，谁也不敢保证下一个旺季是否是高温天气，一旦出现“凉夏”，压在仓库的空调就难以销售，资金流动自然就会成为问题。反之，格力也在赌，赌老天爷的仁慈，赌大客户的胆量，赌竞争对手的失误。风险很明显，一旦策略失误，就会出现经销大户反水的现象。到那个时候，格力再想和经销商合作，就难以有吸引力了。不过，格力并不是在盲目的赌，它还是持有几张底牌的：一是格力的品牌的号召力正日渐增强。旺季总会到来，格力空调的产品差异化方面具有明显的优势，为消费者提供了更多的价值并且越来越多的消费者认同，也就是说，格力空调已经具备了一定的消费者市常二是在以往和大户的合作中，已经有相关成功的案例供大家作参考，很明显，现实的案例更具有说服力。三是制度创新优势。格力电器率先采用淡季返利，竞争对手及时反应过来，也难以迅速加以模仿。格力的淡季返利政策，可谓是一石二鸟，既解决了淡季资金的需求问题，又牢牢地把经销商和企业拴在了一起，经销商由于已经把资金投进了格力空调，就很难有更多的资金去做别的品牌，这对格力肯定是一个好事情。接着，董明珠又推出了“年终返利”的政策。年终返利，就是在一个年度开始时，厂方通过一定的形式向经销商做出一定的承诺，或经销商向厂方提出要求并经厂方同意，全年销售不同的数量，便在年终给以不同比例的利润返还。其内容是，厂商根据经销商全年完成销售量的大小，在销售年度结束时，依