照事前的承诺给经销商一定点数的利润返还。通行的惯例是，经销商销的越多，年终厂方返还的点数也就越高。这是一种典型的鼓励多销、培植大会户的政策：销得越多年终得到的返利越多，得到和有望得到返利越多，就更有实力以价位优势扩充网络，网络更大，得到和有望得到的返利更多。

    1995年销售年度结束以后，格力又做出令其竞争对手大惊失色、令其经销商喜出望外的非常举措，在其经销商没有太多准备的情况下，拿出了一个亿的利润奖励经销商。格力的这一奇招使广大的经销商对格力的信心进一步的增加，为下一年度再度推行“淡季返利”和“年终返利”政策，并使竞争对手即使模仿也难以匹敌埋下了有力的伏笔。格力开创年终返利后，厂家表示，格力年终给多少，我们就给多少。格力空调当时按出厂价让利35%，有的厂家干脆让利40%，以优于格力的政策吸引经销商。这些厂家盲目学格力，但也只学了点皮毛。格力为了维护长期累积起来的市场信誉和品牌美誉度，在生产过程中对产品质量控制得十分严格，格力的产品品质和商业信誉是没法学到的。不过，年终返利也存在着一个弊端：一些经销商如果预估到格力能够给他们带来5个点的年终返利，他们就会在销售产品时主动降低3个点的利润给消费者，即使这样，他们仍然能够赚两个点的利润。而且销量越大，他们得到的返点就越高。还有一部分经销商，根本就没想着靠卖空调赚钱，他们什么价格进货，就什么价格卖掉，赚的不是市场的钱，而是空调生产的返利。经销商的这种不规范操作，虽然自己能得到利益，却严重损害了生产商的利益。如果一个厂家的产品在市场上价格混乱，无论对产品的信誉还是市场的稳定肯定都不是一件好事。面对年终返利带来的不良后果，董明珠再度出手，制定了新的限制政策。

    1997年格力产品开始实行条形码，限定区域，不允许跨地区销售，目的就是为了控制产品流向，防止冲货现象。但董明珠也同样意识到采用条形码的方式弊端极大，有点像筑坝不如泄洪好。虽然1997年格力的销售额再度市场第一，但如果不能及时对这种现象进行处理，格力的未来也难以预料。

    1996年，格力在销售策略上发展出了貌不惊人但更加致命的新式武器——退后一个月进入旺季。旺季与淡季的分法，既无法定的认可又无科学的论证，更多的是一种约定俗成和思维惯性，即4月到8月是旺季，9月到3月是淡季，淡季卖低价，旺季卖高价，利用价格信号来调控供求弹性。聪明的厂商就在利益的追逐中达成了同谋：经销商提前调集资金，在旺季到来之前大量吃进，在旺季到来后再卖出去；制造商则想把旺季价格提前，把赚钱的月份提前。格力突出奇兵：淡季价延长一个月，这意味着，两个百分点的价差让格力少入账好几千万。经销商虽然精明，但却精明不过董明珠。和经销商的精明相比，董明珠更有点大巧若拙，大智若愚的味道。她这一怪招一出，经销商无不迎风而倒，败于手下。中南某公司原打算4月进三个品牌的空调，分别是美的、日立、格力，现在格力突然延长一个月，也就意味着大多数空调都在以旺季价格出售的时候，他却仍能以淡季的价格在格力进货，这家公司的总经理立即打电话告诉部下，全部进格力，并一下打了8800万给格力。

    众多的空调生产商这才回过味来，多年来，他们一直都在研究格力的经营策略。这一次当他们醒过来的时候，又已经晚了，经销商的钱都已经打到格力的账上了。他们只能再一次发出长叹：“董明珠也忒狠了，这么多年，我们怎么就没有想到这一招呢？”董明珠不断表现出她与众不同的逆向思维，这个满脑子绝招的女人使大户经销商认识到了销售格力空调不但有较高的利润空间，并且销量越大，就能获得越多的返利。商人为利润而存在，