每年拿出销售额的10%投入产品开发，但研发费用浪费比例和开发周期是业界最佳水平的两倍以上。研发费用每年翻番增长，研发效率却逐年下降，甚至许多产品在开发出来之前就已失去了商业价值。华为取得的成就是华为人加班加点赶出来的，“我们没有时间将事情一次性做好，却总有时间将事情一做再做！”这是华为人的真实写照。

    通过考察，任正非发现华为与当年IBM面临的问题相似，为了世界级企业的梦想，为了华为更快地发展，任正非决定向IBM“学招”，进行改革。

    1998年8月，华为与IBM合作启动了“It策略与规划（ItS＆P）”项目，开始规划华为未来3～5年需要开展的业务变革和It项目，其中包括集成产品开发（Integrated Product Development，IPD）、集成供应链（Integrated Supply C系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是重点。

    任正非在IPD动员大会上说：“世界上还有非常多好的管理，但是我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”

    任正非将推行IPD提到了关系华为生死的高度：“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级部门、各级组织都要充分认识到它的重要性。通过‘削足适履’来穿好‘美国鞋’的痛苦，换来的是系统运行的喜悦。”

    在学习IBM的管理经验时，他就特别强调：“要学明白IBM是怎样做的，学习人家的先进经验，多听取顾问的意见。”在接受IBM专家的IPD培训时，好多华为人不明白也不想学，任正非就下强硬命令。2000年，任正非在华为干部大会上毫无商量的余地：“不学习IPD、不理解IPD、不支持IPD的干部，都给我下岗！”

    华为的业务流程变革，遵循的步骤是先完成企业内部环节的变革，然后再向价值链的上游（供应商）和下游（客户）延伸；ISC变革按照先完成采购、库存、运输和订单履行等内部环节，再建设和优化ERP系统，最后发展电子商务的顺序进行。

    据IBM的顾问介绍，华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。重整供应链降低了成本，为华为早日成为世界级企业打下良好的基础。

    2003年上半年，数十位IBM专家撤离华为。至此，经过5年的业务流程重整，华为基本建立起完整的端到端的业务流程，研发效率大大提高，节省了成本，为进入国际化奠定了基础。

    <”服务

    “大t”是指世界顶级电信运营商，它们实力雄厚，市场广阔，对设备提供商非常挑剔。这些顶级运营商实行全球化运营，进入它们的采购名单就进入了它们覆盖的市场，它们的采购行为对其他运营商有着很好的示范作用。

    1998年以后，华为已经成为国内市场上的骨干企业。华为虽然已经是中国最优秀的企业，但还不是世界最优秀的企业。华为在走出国门之前，面对的客户都不是世界级的企业，如果你的客户不是世界级，你的企业也很难有世界级的水平。因此，华为决定接近世界级的客户，为自己打开世界级的市场。

    以前，华为以一流的技术进入二流的市场，主要是在亚非拉等地徘徊，还不能进入世界主流运营商的领地。而要赢得世界的认可，就得赢得主流运营商