活下去的道理。从部队转业以后，生存问题一直没有得到很好的解决。他不适应社会现实，受骗上当，走投无路创建华为，几口人挤在十几平方米的简陋房中，为省钱捡小商贩卖剩下的菜叶……这生活的点点滴滴历历在目，也让他真正领悟了生存的价值。

    《华为基本法》

    从20世纪80年代开始创业到世纪之交，中国第一代企业家已经到了退休年龄，该退出历史舞台了。然而，许多民营企业难逃“富不过三代”、企业家生命终结之时即是企业终结之日的历史宿命，很难实现“百？？老字号”。要成为一家“百年老字号”的企业，一两代人是难以实现的，需要持久的努力；单靠企业家个人智慧，也很难实现传承，它需要形成一套标准的、可操作的规范，实现价值认同。

    任正非说：“华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引。”但是随着华为的迅速壮大，企业的弊端日益暴露，难题也开始出现。要融入国际化的潮流，就必须解决这些问题。

    最初，让任正非费心的是如何建立合理公平的评价体系。这主要体现在华为的营销体系上，日益庞大的营销队伍，尾大不掉，管理起来很困难。同时对营销人员的业绩进行有效的评价并及时激励，也成为问题。

    1994年，任正非命令营销副总裁张建国解决这一问题。于是，张建国牵头设计了“销售人员奖励分配方案”，开创了华为业绩评价的先河。但随着市场的扩张，营销人员急剧膨胀，张建国所制定的销售人员激励措施已不适应新的需要。

    1995年年初，华为在全公司范围内大规模推行ISO9001标准，但重整后的业务流程体系，各个部门和岗位的职责与权限如何定位又成了问题。为了发展的需要，公司对工资分配进行重新设计，但是，问题马上出来了：分配的依据是什么？怎么提的都有，改革小组无所适从。

    对于这些问题，任正非听了人民大学彭剑峰等教授的讲课非常受启发，认为这正是华为在发展中所面临的问题，于是就委托几位教授帮助华为总结经验，建立一套管理大纲。

    1997年3月27日，《华为基本法》诞生。这是中国企业的首创，对中国企业产生了深远的影响。

    任正非起草《华为基本法》的目的是要通过制度改变人，使推动华为的动力长期稳定运行并不断优化，进而保证企业的长治久安，最终成为世界级企业。《华为基本法》的出台使华为从“机会主义”的价值认识中走出来，建立了自己的核心价值体系，以及与之相匹配的核心能力。

    但是，在与世界一流跨国公司接触的过程中，基本法那种独特的语言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。因此，必须遵守通行的商业价值观。

    这部“基本法”基本上是根据任正非的个人思维来进行的，是按照他的个人思维和价值取向格式化的。因此，随着华为的大发展，这部基本法很快就显现出了漏洞和不足。不符合商业自然规律，可操作性差。

    基本法需要与时俱进。任正非也曾说过：“《华为基本法》真正诞生的那一天，也许是它完成了历史使命之时，因为《华为基本法》已经融入了华为人的血脉。”基本法需要形成制度，而制度就要管理越来越细化，类似的老板语录应该越来越少。

    “没有规矩，不成方圆。”有了“规矩”，建立起制度体系，人治色彩逐渐淡化，保证了传承，为华为加入世界市场进行博弈准备了条件。

    无为而治

    老子曰：“道常无为，而无不为”，“道法自然”，“治大国如烹小鲜”。

    孟子曰：“中也养不中，才也养不才，故人乐有贤父兄也。如中也弃不中，才也弃不才，则贤不肖之相去，其间不能以寸。”