命。

    任正非这种“不拘一格降人才”的做法，激活了华为的发展活力，增强了员工努力工作的信心，为华为的发展注入了生机。

    职业资格认证

    众所周知，军队是最职业化的队伍，只有高度的职业化，才能保证永不衰竭的战斗力。

    随着不断发展壮大，华为职业化管理的漏洞日益突出。“华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法，还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。”

    1998年之前，华为提拔干部的主要方式有两种：火线提拔和因功提拔。火线提拔靠“伯乐”慧眼识英才，所选拔的干部侧重于业务方面，对企业文化的认同和综合素质方面的考核较少。因功提拔按照贡献大小，提拔那些在开拓市场、研发技术方面有重大贡献的人，但是，管理者除了专业特长，更需要的是协调能力、运筹帷幄的能力、处理危机的应变能力等多方面的素质。因此，这两种提拔方式都存在着弊端。

    随着华为的发展，任正非也逐渐认识到了这一问题。“前些年，由于快速的发展，我们提拔了很多人，当时犯了‘乔太守乱点鸳鸯谱’的错误，并不是我们选拔的所有干部都合乎科学的管理规律。因此，一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，3～5年内形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。”

    1998年，在借鉴IBM经验的基础上，华为与英国国家职业资格认证委员会（NVQ）合作，在华为推行任职资格制度。这一制度主要包括三方面：职业发展通道设计、职业能力等级标准制定和职业等级认证。

    任正非派副总裁张建国，专门到英国去学习职业资格认证制度。回国后主要针对华为的文秘人员，开展企业行政管理资格认证。

    依照英国NVQ先进的企业行政管理标准体系，华为开始建立公司的人事管理和人员培训制度，确定文秘工作规范化和职业化的目标，根据公司的实际情况修订和细化了文秘资格标准，建立了一套华为特色的任职资格考评体系。此外，还在各部门建立资格认证部，形成专门的培训队伍。

    通过参加NVQ考评，员工的工作成果得到了认可，自我价值得到了体现，工作主动性迅速增强。这也促进了公司整体管理水平的提高，提升了总体效率和竞争力。

    在借鉴英国模式的基础上，华为设计了“5级双通道”，分为技术通道和行政通道。两条通道都从基层业务员做起，发展成骨干，骨干级别是2。然后两者出现分叉，行政通道级别由低到高依次为基层、中层、高层管理者；技术通道依次为核心骨干、专家、资深专家。2级员工只有具备了某个专业级别资格才能成为3级管理者。技术人员在获得2级技术资格之后，可以选择管理通道，也可以选择技术通道发展。一旦成长为资深技术专家，即使不担任管理职位也可以享受副总裁级别的薪酬与待遇。这完全摆脱了传统的人才评价标准，以能力为尺度，保证了公平，形成了良性激励机制。

    所有管理者不管是“老将”，还是“新兵”，都要根据能力和职业标准之间的差距，不断改进提高。他们必须“持证上岗”，达不到4级任职资格的，不得出任部门总监；达不到5级的，不能担任公司副总裁以上的职位。

    通过职业资格认证，华为虽然培养不出天才的“李一男”，但培养出了成千上万个高度职业化、办事精炼的员工。

    以贡献论“英雄”

    联想集团创始人柳传志说：“劳动力是商品，作为商品的劳动力需要一个市场经济的体制。小公司做事，大公司做人，人才是最高的商品，也是风险最大的商品。”

    管理学者史蒂