格说：“不能搞平均主义，平均主义惩罚表现好的，鼓励表现差的，得来的只是一支坏的职工队伍。”

    华为虽然高薪，但进入华为并不意味着就有高收入，要根据贡献而定。任正非评价员工，看中发展潜力和贡献，而不是学历和经？？？，也正好说明了这点。他说：“以贡献评价员工，而不是以知识来评价员工，这是企业评价体系和价值分配体系公正性和公平性的客观基础。”

    任正非在创业初期，经常根据能力不拘一格提拔人才。提拔的年轻人较多，他经常说：“年龄小，压不垮，有了毛病，招来提醒提醒就改了。”

    在高科技产业里，一般没有高学历很难提升，但是华为不仅提拔了许多高学历人才，也提拔读函大的高中生，也重用经多年工作积累而成才的工程师。华为不考理论，而考作业能力。因此，有学历、有知识是优势，没有学历的也不自卑。这种考核机制逼着所有的人都得奋力划桨，争取进步。

    新员工上岗前，按照学历、成绩等因素确定；培训合格正式上岗后，员工的工资按照对公司做出的贡献来评价。这时不再是以学历为准，而是以贡献论“英雄”了。

    华为在内部实行淘汰制，员工正式上岗后也面临着这一压力。

    培训挖潜力

    著名的企业管理学教授沃伦·贝尼斯说：“员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。”

    华为喜欢刚走出校门的大学生，因为他们年轻，充满着激情和活力。但是，要想挖掘出他们的潜力，就需要培训。任正非说：“华为最大的优势和劣势都是年轻，因为年轻，充满生命活力；因为年轻，幼稚病多，缺乏职业化管理。”

    现在，随着计算机网络的发展，普通个人可以起到超乎寻常的影响，一个小数点的错误，就能导致前苏联切尔诺贝利核电站的核泄漏悲剧。普通员工组成一个团队，要重视员工的素质。因此，任正非强调实行“低重心”培训策略。“要重视普通员工、普通岗位的培训。要苦练基本功，培养过硬的钳工、电工、厨工、库工……工程师、秘书、计划员、统计员、业务经理……每一个人、每一件工作都有基本功。”

    鉴于此，华为建立了完善的员工培训体系。华为员工培训体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统和生产培训系统。培训的主要方式有：课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等。

    在华为，不但员工上岗前要进行培训，还有在岗培训和下岗培训。适时培训，使员工能及时跟上瞬息万变的需要，更好地为公司发展做贡献。

    新员工培训的大致过程是：第一步是接受企业文化及相关的制度法规等综合性培训，这一环节是教怎样做人。通过普通员工和高层领导的现身说法，“让你知道公司的理念，公司的做人方式”。下一步是技能培训，教怎样做事。做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，从通信原理开始，直到工厂参观。光让新人知道技术还不行，3个月后，把新人派到“用户服务”前线去、到地方和用户服务工程师一起干，切实把握客户在想什么，干完3个月调回总部。进入二营，学习市场和客户服务，观看胶片和VCD，详细听老师介绍，彼此交流，还被放到客户服务展厅，向客户讲解产品，等等，还会根据不同的岗位接受不同的考验。

    在整个培训过程中，新员工主要是学习，仅这一项培训投入花费就很可观。

    华为不轻易裁员，对于不合格的员工进行下岗培训，合格后再上岗。2000年7月的一天，员工葛剑开始了一段下岗培训的岁月。正当他自认为小有进步的时候，收到了培训通知。彷徨后，他接受了这一决定。在众多辅导老师的帮助下，他认识到了自