种不利因素，积极协助客户卸货、重新清点。在重新清点，客户重新核对后，他们又帮忙装好货物，交给客户运走。次日，他们又联系这位粗心的客户，客户回复说还是少6件，请求帮忙。他们分析问题后，立即赶往广州火车站协助客户清点。最后直到客户满意，他们的任务才算完成。

    沃尔玛全球商场的店规仅有两条：第一条，客户永远是正确的；第二条，如果客户错了，请参考第一条。任正非将此店规移植到华为，要求华为人牢记：客户没有错，有错的只是华为人。

    对待客户要像春天般的温暖，客户利益至上，客户永远是正确的，急客户之所急，客户比天大，这就是华为的客户服务理念。

    人海战术

    任正非给华为确立的另一个营销战术就是人海战术，不惜一切代价，集中优势兵力猛攻。

    为了更有效地服务客户，华为动用庞大的人员力量，形成人海阵容，有时是100：1或更多，全天候接待客户。跨国公司在每个省市一般只有三四个人负责，而华为在县区就派了七八个。

    遇上展会等大型活动，华为更是“兴师动众”，阵容大得让人震撼。1996年，信息产业部、邮电部在北京召开全国交换机产品订购会。各个省市电信系统的主要官员和行业负责人都会来参加，任正非早早就做准备。与会的领导一共来了40多人，而华为参会的人员多达四五百人。

    1998年，19个省市GSM交换机展览订货会在北京召开。任正非从全国各地办事处和公司总部抽调500多人，租用最好的展位，花费上千万。此次会展，爱立信、华为一共获得中国移动280万线的订单，相当于整个订货会成交量的1/3。

    1999年，华为在内蒙古召开第一台移动交换机开通现场观摩订货会。当时，一个省的订单有可能达到几亿美元。任正非为此发动人海战术，不惜一切代价。他花巨资从美国租用一架直升飞机，迅速办理了飞行许可证，把客户运到会展现场，又派人从上海空运大闸蟹，还专门请来高级厨师为客户们现场清蒸大闸蟹。

    在市场上冲锋更是如此，前面冲锋的战士倒下了，后面的拿起“接力棒”继续向前冲刺。“我们这些从海外回来的人常说，要倒下四拨人才能打开一块市场。”已经离开华为两年多的王冠珠，提起那段经历仍然心惊胆战。在他看来，华为今天的成绩是付出了重大代价才得到的。

    正是依靠“人海战术”，华为保证了快速响应客户的能力，争取了更多的生存空间。华为今天的成就，是无数华为人前赴后继的杰作。

    销售向营销的转变

    2002年，电信行业的“冬天”冷得出奇，世界各大电信运营商大幅裁员，中国各大运营商大幅缩减投资规模。任正非把孙亚芳、洪天峰等一大批副总裁派往市场督战，但是已“回天乏力”，华为当年销售收入自创业以来首次出现负增长。严峻的市场压力，迫使华为开始重新思考市场销售。

    过去，华为人从产品和技术的角度？？？解市场，销售收入也主要取决于市场份额，研发主要聚焦在竞争对手和技术跟踪上，很难准确判断客户的最终需求和偏好，产品和技术与市场需求脱节，缺乏长远的眼光，在市场竞争中容易被动。

    俗话说，穷则变，变则通，通则久。遇到了问题绞尽脑汁也找不着头绪，不如换个思路试试。为了扭转被动局面，尽快度过“冬天”，2002年6月，任正非在华为启动了市场和产品组合分析项目，即MaPA（Marketand Portfolio Analysis）。至此，华为意识到必须加强和客户的沟通互动，从而拉开了由销售型向营销型转变的序幕。

    通过这一项目，华为建立了一支强悍的跨部门团队，正确定位目标市