场，制定业务计划，使华为的产品和技术的商业价值迅速提升。

    旧问题刚解决，还没来得及松口气，新问题又出来了：如何更好地吸引客户的视线，提高华为的竞争力，在与国外大公司竞争中力争上游。销售再好，没有卓越的服务网络也会在市场上栽跟头。为此，许多外国大公司都十分重视服务。

    任正非也日益认识到为客户提供尽可能完善的技术服务的价值。于是，2001年，华为委托权威调查机构盖洛普咨询公司为其进行“客户满意度调查”。这是一次全方位的调查，涉及华为的品牌价值、产品质量、售前、售中、售后服务等方方面面。在这次调查中，令客户不满意的主要集中在售前服务和售后服务等方面。

    针对这份报告，任正非提出，华为要真正为客户着想，努力实现客户的价值，为他们提供满意的产品、服务和解决方案。“客户就是华为的核心竞争力”，“客户的压力就是华为的压力”。

    2002年，任正非印发了《华为公司客户满意度研究》，在内部流传。他要求所有员工都要认真学习、讨论，华为内部开展了一场热烈的大讨论。

    现在，华为的营销理念真正确立起来了。华为不只是拿到合同，建好网络走人，更重要的是为客户提供好的服务；不是要帮客户解决短期问题，而是要建立长期的友好合作。

    与客户“联姻”

    “巨大中华”中，只有华为一家是民营企业，与国有企业相比，它的竞争劣势是明显的。最初，华为在各地建立办事处进行销售。这种销售模式迅速打开了市场，但弊端也随之暴露出来。办事处主任紧盯订单，短期行为严重，市场关系不稳定，人员调换频繁，开支庞大。

    为了建立稳定的市场关系，尽快了解客户的需求，任正非开始探索新形式：与客户“联姻”，建立合资公司，形成利益共同体，以此巩固市场，拓展市场。

    华为成立合资公司，最早源于华为电气。1995年，华为莫贝克电源公司（华为电气前身）将18个省邮电管理局的直属企业作为自己的股东。

    1997年，任正非首次提出建立合资公司，让利赢得客户的信任。“合资企业要办30个，如果华为在海外上市，合资企业也要打包上市。”随后，华为与铁通合资建立北方华为。

    从1998年开始，继北方华为之后，又在辽宁、河北、山东、四川、北京、天津等地，与当地政府电信局等共负盈亏、共担风险，成立了合资公司。

    沈阳华为的建立颇费了一番周折。任正非亲自到辽宁，与辽宁邮电局高层进行了一年的频繁接触。后来，他找到负责该项事务的李玉琢说：“在辽宁要办一个合资企业，采用职工集资的办法，我已经和辽宁省电信局孟局长说好了。”谁知来了沈阳，孟局长已调到人大，接任者对此事反应冷淡，集资也没人响应。后来经多方努力，1998年2月沈阳华为成立了。当年，华为在沈阳全省14个地市的销售额就有两三亿元。

    通过与客户建立合资公司，华为迅速稳定了市场，双方分工合作，各取所需，互惠互利。

    但是，这些合资公司与一般的合资企业不同，这些企业的作用只是签单走账。当地运营商和政府的投资甚至可以先由华为垫付。这促进了华为的销售，也疏通了长期客户关系。

    在当初，华为内部就建立合资公司这个问题分歧很大。特别是1999年，各地的合资公司业绩普遍不佳，有的甚至出现亏损。围绕这一问题，华为内部大辩论，“公说公有理，婆说婆有理”，最后以支持的一方获胜谢幕。

    在今天看来，合资公司对华为拓展市场、树立企业形象起了积极的作用。2002年，华为实行改革，按地区划分、注册子公司，合资公司也被纳入其中。至此，