完成了一系列并购，分众的规模效益越来越明显，经济学中的术语“规模不经济”却也提醒着企业规模的扩大不等于企业利润肯定增加。并购本身不存在问题，关键在于“并”而不盲目。所以，并购后崭新的分众对江南春来说，是新的机遇、新的起点，却也是新的挑战。

    并购的顺利，单纯的资源整合并不是最后一步，相反，如何在整合大量的资源后，各种资源充分有效利用，形成集团的合力，实现“1+1>2”的新发展，更需要内部的纵向深耕与整合。分众用实实在在的数据使所有人信服了“1+1>2”的整合力量，成为规模经济的正面典型例证。

    文化整合：容多少君子不同？

    顺利并购后，对于分众来说，原有公司的理念和文化的融合，也许是一个难题。

    “行业只要不进入恶性竞争就好，大家都可以保持亢奋状态。”——

    江南春认为。

    “如果只是和竞争对手互动，会把心态做坏。”——

    虞锋说道。

    当年，正是凭着江南春和虞锋的“英雄所见略同”，分聚团队兼容并包彼此之间的文化沉淀，形成共同的奋斗目标、和谐的工作氛围、较强的凝聚力与向心力，成为楼宇视频广告市场的生死之交，成为众所关注的商界传奇故事。

    但是，随着并购的增加，分众不得不面临更多的企业文化的融合，而且主体环境是在任何场合都充斥着“面子”、“人情”的中国。

    “做企业，不仅需要聪明的战术，更需要更大的智慧。近20年我们的企业‘聪明有余，智慧不足’。”深远顾问公司高级顾问吴洪刚认为，“企业不是在和竞争对手竞争，而是在和市场竞争的规律作抗争”，所以竞争才变得惨烈，并导致在追求最大利益的目标下造成整个行业利益最小化。

    商业调查表明，全球过去二十几年中有65%的并购以失败告终，其中有85%的CEO承认管理风格和公司文化差异是造成并购失败的主要原因。

    企业文化，指的是企业的经营理念、价值体系、历史传统和工作作风，表现为企业成员的整体精神面貌、共同的价值衡量标准，以及以合乎时代表征的道德规范来追求发展的文化素质。故而合并后的新分众的企业文化绝非是并购前各方原有企业文化的简单叠加。

    所有优秀的企业无不重视企业文化，以及作为企业文化主体的人在企业创新中的作用。企业管理者个人在道德、知识、能力等各方面的水平往往能够决定企业的成功或失败。决策思维与模式上的不同，表现为经营管理中的文化冲突。随着管理科学的发展，企业中人的地位和作用经历了三次飞跃：从追求物质经济利益的经济人，到处于社会关系中的社会人，再到受价值观念所支配的文化人。

    《蒙牛内幕》中揭示道，“蒙牛从古今中外的文化遗产中汲取了上百条至理名言，并揉进自己集团的创新行动中，将这些明言警句制作成标牌，悬挂在公司的各个角落，在潜移默化中规范每个员工的思想和行为”，从而形成牛根生所谓的独特的“口号文化”，调动了蒙牛集团内部员工的信心与斗志，使其随时有一种被充电的感觉。因此，企业文化虽不至于决定企业的生死成败，但也对其成长发展至关重要。

    这对每个企业家来说，都是一种考验。如何避免“囚徒困境”，如何“共患难”、也能“同富贵”，从而追求“正和博弈”而非企业之间的“零和博弈”？从无一失手的并购经历来看，分众传媒在文化整合方面是有其自身原则的。江南春曾与《华夏时报》记者谈及这方面的感触：“分众并购的公司基本上都是创建历史较短的新媒体公司，还没有根深蒂固的企业文化，由于大家的媒体理念一致，所以很容易融合，而且分众基本上都保留了这