些公司原有的管理团队，在集团整体执行力和工作效能保障的前提下，适度保持它们的独立性。”事实证明，他是对的。

    对于阵容很大的分众来说，“文化整合”俨然已是一个重要且必要的思索。如何通过双方观念上的互补、制度上的共建、方法上的互学、机制上的互鉴，形成制度规范、观念新颖、方法科学、机制灵活的管理体制，以弥补文化整合中的“盲点”。将原有企业中先进、积极的文化与对方特有的文化底蕴相结合，取其精华，去其糟粕，实现“文化整合”，创造出新的适合企业生存发展的文化土壤，或许是分众在大量并购后最应该做的。

    人员整合：需不需要裁员？

    每一次并购，分众都表现出出彩的一面。无论是并购框架媒介、聚众传媒还是好耶网络等公司，江南春在公开场合无不是宣称人员整合但不裁员，并表示人员架构也不会发生变化。对于高层领导，分众及江南春尤其表现出了极大的“仁慈”，所有的首脑都保持留任，而且加入分众后还担任其他重要职务。

    “人员重组将是合并的最大挑战”，早在并购聚众之际，江南春就已清楚明白，没有良好的公司治理模式和科学的组织、人员结构，新分众挑战国际传媒“寡头”的梦想将很难实现。

    分众并购聚众，江南春和虞锋回避“裁员”一说。而且在这个过程中，江南春表达了自己对人员整合和团队优化的想法：“分众传媒和聚众传媒都有很多优秀的员工，这次整合将会对人员进行优化，而且将会开展新的项目对人员进行调配。”

    在不裁员方面，江南春表示，是因为分众的发展还需要更多的人才，合并后分众在细分市场后还要进入新的媒体领域，因而需要更多的人才。“通过整合，可以一起分享这些人员创造的价值。”

    并购好耶之后，同样的问题也产生了，这一次，是不同领域、不同品牌的合作。尽管所有的当事人都力图暗示，两个公司间的领导层融合、员工融合和企业文化的融合等将不成问题。而根据分众传媒一贯的并购模式，好耶除了增加一家完全控股母公司外，自身仍将完全独立运营，好耶的CEO朱海龙仍将担任原职，其他管理层也不会有任何变动。这为两公司间的良好融合打牢了基础。中国传媒大学广告学院院长黄升民表示，互联网属新兴媒体，高度市场化导致资产较为透明，不涉及现有政策、文化和意识冲突，这也将极大地减少整合中的问题。

    至今，有着多次并购的分众似乎还是没有迹象显示裁员风潮的到来，但分众内部人才流失或许在所难免。而随着各大公司力量和地位的不同，分众人员重组真正按市场化操作，将会不可避免地出现人员调整，一些员工可能由于重组各方的职位重复而失去原有的职位，从而“主动离开”。在企业经营管理中，这也属正常。而那么多纷繁业务的背后，如何对不同能力、不同思想、不同价值观、不同世界观的人群进行有效管理，是分众一直在思考的问题。

    品牌整合：多产业如何消化？

    2007年4月，著名经济学家、香港中文大学教授郎咸平发表文章《多元化让分众陷入了致命的危机》称，分众无法正确把握行业的发展本质及消费者的心理研究，进入了错误的行业多元化领域。实际上，的确有很多人开始担心分众大规模收购将带来消化不良，但目前来看，似乎还没有出现类似的后遗症。分众的历次并购都实现了非常正向的循环，一方面，通过收购，分众使收入和利润水平实现迅速显著的提高；另一方面，被收购的公司都获得了极强的爆发力，表现均超出预期目标。比如2006年收购框架时，要求框架净利润比上年增长6倍，结果框架增长了9倍。对于分众来讲，当年收购框架时11倍的PE值也下降为7.5倍。而分众在2006年3月以3000万美元收购