2010年8月9日，在分拆搜狗新闻发布会的当天，张朝阳把部门总监级别以上的员工召集起来，开了个会。他说：“我们快要二流了，我们再不发愤图强不行啊，同志们要准备打仗啊。”这时候，曾伏虎意识到，可能过去一些认为成功的东西将被淡化了，比如好人文化。搜狐好人文化的核心就是先做好人，现在更重视能力和结果。

    以前，张朝阳几乎不开除人，还很喜欢用老人。搜狐的核心岗位现在都是SOO，现在是搜狗CEO；邓晔（娱乐副总裁）等人都是从普通员工升上来的。

    必须注意的是，搜狐并非是一味讲人情的公司，它有“以结果为导向”的企业文化。在搜狐，张朝阳是负责战略部署的。其余的，他基本都交给高管做，放手让下面的人做事。给予自由的同时，搜狐企业确立了“以结果为导向”的方式。“互联网很明白的，做得成与否，数据能很明显地表示出来。”张朝阳说。

    不止一名高管向我提到，搜狐是以结果为导向的。要想提升，就得对现有的事业作出证明；做得好，就会在工资单、职位提升上表现出来。

    “因为他比较重感情，可能有一些跟他多年的老员工，相对业绩偏低的时候，他也会维护，这恰恰是我欣赏的优点。”陈砺志说。有些老员工离开后，愿意回去，是会被优先提拔的，简称“回炉”。“现在，搜狐已经成为互联网公司中的传统公司。如果搜狐想再变成创业公司，必须在机制上进行改革。如果还是老人做，他还是原来的思维、原来的系统、用原来的人，怎么可能重新创业呢？”王力说。

    张朝阳决意在“再造搜狐”里改变，“如果做得好就有回报，做得不好就得被解雇。做好做坏不一样，必须得有一些紧迫感，这是搜狐再造的责任心。我们以前可能过于温和，现在会有更加严厉的管理。必须信守承诺说到做到全身心来做才能活下去”。

    “我不像马化腾、马云那么拼命，他们非常拼命。但是我希望我手下人帮我拼命。”张朝阳表示，再造搜狐“不只是个分拆战略，是整个公司的文化建设、管理风格、管理目标以及资金的投入、选择的领域等都要进行深刻反思和改变。两年之后应该是一个新的搜狐，而且能够在‘第二次世界大战’中打赢的搜狐”。

    曾伏虎说，张朝阳感到很多难以描述的框架套在这儿，让人施展不开，张朝阳想给人很自由的空间，“不是所有人像王韬（畅游CEO）那么牛，但有这个框架在，可能换谁来都不行，不过打开枷锁可能就有人行”。

    再造搜狐，搜狐每个事业部都写自己的商业计划书，等于二次创业。“说简单点，立军令状，你给我800人，我把对面山头占下来，否则我就下课。老板第一是好人，第二是慷慨的人，你做到那份上自然就有，你要做不到就甭谈。”曾伏虎说。搜狐焦点网2011年的目标是数个亿。他认为，分拆战略对焦点网并不一定是最合适的选择，获得的可能是对员工的激励，资本市场的回报；但损失也很多，失去搜狐平台的支持、搜狐用户的支持。

    然而，再造搜狐的瓶颈恰在搜狐缺乏人才尤其是运营人才这一短板上。一位搜狐前高管认为：“搜狐的高管只有出没有进，没有新鲜血液，如果成立一个新的部门，负责人只会从搜狐内部提，不会从外部找优秀人才。张朝阳对外面招人，也不放心。可能年龄大了，张不愿意接触太多的陌生人，也不信任别人，只信任当初跟他打天下的人。”

    在搜狐，张朝阳给下属的命令几乎都是手写的，秘书复印后分发给各下属，下属戏称为手谕。他觉得发邮件容易泄露信息，手写他觉得是安全的。“你都想象不出来，一直以来，他有深刻的不安全感。他用熟人，不用生人，还是有不安全感。”王力说，“搜狐的执行力局部可以，但整体比较差，部门和部