华源集团虽然是中央企业，可这个中央企业与其他兄弟相比，不是嫡系、正规军，而是杂牌军。

    央企类别

    国资委管理的中央企业可分三大类：

    第一类是历史悠久，实力雄厚。

    比如中粮1952年成立，华润1938年成立，中化1950年成立，这类央企一直是中央管理的企业，与中央关系密切，而且由于发展时间长，自有资本金雄厚。

    第二类是行业改制，垄断优势。

    比如中石化、中石油是把国有石化企业直接通过行政改制组建的，规模大，而且有垄断特权，油田开采权、原油进口权都掌控，一般企业无法竞争。中国移动、中国联通、国家电网等央企也如此。这类央企不仅实力雄厚，而且垄断带来的利润奇高。

    第三类是部属企业升格，行业竞争激烈。

    中央很多部委原先创立了不少企业，这些企业在激烈竞争中，有的被收购、重组，有的升格为中央企业，原先由国家经贸委、大工委、金融委管理，后来统一交国资委管理。

    这类央企所处行业竞争激烈，自身发展历史短，之所以成功都是天才领袖主导下的大型国企转型，是通过自身的努力、国家政策支持加上资本运作，迅速做大做强。这类央企很少，比如中国化工、三九集团等。

    第三类央企特色

    第三类央企与前两类央企相比有明显的弱点：

    一是自身实力弱，前两类央企自有资金几百亿、几千亿，第三类央企自有资金只有几亿、几十亿。

    二是利润率低，前两类央企已经形成政策垄断或者行业垄断，享受暴利，第三类央企却处于行业整合的初期，需要参与激烈的市场竞争，利润率当然很低。

    三是资产负债率高，第三类央企由于自有资金很少，利润也少，为了做大做强，只有玩命冒险，通过大规模贷款、大规模并购，快速做大规模，然后内部整合，形成产业垄断优势。这样存在很高的投资风险，在产业整合没有完成之前，一有风吹草动容易崩盘。

    第三类央企的优点：他们既然能在激烈竞争中做大升格，说明有独特的优势，他们都有一个优秀的领导者，而且多数是集权管理，这是以前成功经验形成的个人威望，企业内部决策效率高、内耗少，战略清晰、机制灵活、敢于冒险。

    华源特色

    华源是典型的第三类央企：

    第一，华源的注册资本很小。起步资金只有1.4亿元，后期经过多次增资扩股，注册资本增加到9.06亿元，都是通过利润转增的，股东并没有追加多少投资，与其他央企相比，华源的资本金小的可怜。

    第二，华源的历史很短。从1992年开始，到2004年鼎盛时期，华源用12年的时间，把一个贸易公司变成医药和纺织两大行业巨头，行业整合和资本运营能力是超一流的。尽管其他央企行业整合也有不错的业绩，比如华润整合啤酒行业，但仔细研究一下华润当时的资金实力，就能发现华润和华源的实力不是一个数量级的。从这点看，华源才是真正的高手，有钱谁不会收购，没钱也能收购，这才叫高手中的高手。

    第三，华源进入的行业都是高度竞争的，特别是医药行业，国内的药厂都没有什么核心技术，所谓新药只是仿制、配制或者旧药换新装。因为没有核心技术，药厂又有7000多家，利润都被流通环节、医院环节拿走了，真正药厂利润很可怜。在这种情况下，行业整合的难度非常大。

    在第三类央企中，华源还有一个劣势，那就是杂牌军。

    华源的股东一直是20多家，股权分散。1999年到2004年，华源集团一直有23家股东，国家财政部持股比例只有9.136%，其他都是法