国资监管

    2003年4月6日，国务院国资委正式挂牌成立，成立之初，国资委直接管理的中央企业为198家，华源集团位列其中。

    国资委成立时，当时的中央企业经营效率低下，负担沉重，中央企业下属企业过多，管理链条过长，主业不突出……

    为了加强对中央企业的监管，国资委先后出台了《企业国有资产监督管理暂行条例》等11项法规。

    2003年7月10日，国资委主任李荣融在中央大企业工作会议，对央企领导说：“给你们三年时间，要做到各自所在行业的前三名，做不到的，你就自己找婆家，你找不到的话，我给你找。”

    李荣融说：“作为大老板，我不会同时在一个产业投好几个企业，让我自己的企业在一个行业里互相斗。”

    数一数二是杰克·韦尔奇的战略法宝，韦尔奇出任通用电气公司CEO后，进行了业务重组，缩减多元化、回归专业化，争取在要做的领域中成为行业第一。这个原理很简单，就市场竞争而言，一个行业中的前三名为第一梯队，而第三名以后的企业在竞争能力、话语权等方面与第一梯队差距明显拉大。其次，就消费者而言，人的头脑只能记住某一行业的前三个品牌。

    国资委整合央企思路：对主业突出、经营规模大的企业，作为该领域资源整合的主体，推进兼并联合；对主业较为清晰、规模较大的企业，业务相近的要进行联合重组或进入特大型企业集团；对其他大量的中小企业，要通过多种途径放开搞活，在市场竞争中优胜劣汰。最终中央企业将保留80~100家。

    按照这样的思路，一大批中央企业进行重组，中谷粮油集团公司并入中粮集团、中讯邮电咨询设计院并入中国联通……

    到2004年12月1日，中央企业总数调整为181家，减少了17家。到2010年8月5日，中央企业总数调整为123家。

    利润倍增

    国资委的监管加强给华源集团带来了较大的外部压力，如果做不好就面临被淘汰出局，另一方面华源对外大规模的扩展，存在较大的资金压力，发展虽然很快，但是各项经济指标不容乐观，需要对收购后的产业进行整合。

    2003年7月19日，在华源集团的经济工作会议上，周玉成向华源的现状“开炮”了。他向各级管理层疾呼：“目前华源正处在一个重要的战略转折时期，这个时期的到来，是以国务院国资委成立为标志，以突出主业为抓手。请各位用聚焦的理论，用壮士断臂的勇气和毅力，来解决我们的主业集中、企业集中、品牌集中问题。”

    2003年11月3日，在华源集团的党委扩大会上，周玉成对华源历程作了一番鼓舞性的总结后，话锋一转，对华源财务状况作了几点相当冷静的揭示：

    一是资产负债率过高，现金流动负债比率过低，偿债风险有所加大。

    二是应收账款周转率与行业优秀水平差距较大，资产运营效率不高。

    三是相对于资产和销售规模增长较快而言，集团的盈利能力比较弱。

    四是从净资产收益率历年走势看，呈现逐步盘整走低的趋势。

    五是从净利润增长率历年走势看，起伏波动较大，说明抗市场风险能力不强。

    六是从总资产、股东权益增长率走势看，股东权益并没有随资产规模扩张同幅度增长。

    集团总体经济运行质量在中央大企业中处于中等或个别指标略好一点的水平上，尽管集团工业经济效益综合指数和资本保值增值率均达到了国家标准值要求，但仍低于2002年所统计的185家中央企业的平均水平。

    2004年2月20日，华源集团总裁周郑生在《华源集团经济工作报告》