子里面，但是你规模又不大，一拎就走了嘛，经不起任何的碰撞，摔一跤一篮子鹌鹑蛋全部就坏掉了，

    方宏进：具体的怎么做？

    周玉成：谁都不愿意把你法人撤掉，首先我还是用培训开路，告诉他，为什么我们现在这个体制不适应，母子公司体制有什么坏处，实际上母子公司体制就是有一道围墙，这个围墙不拆掉，要素不能重组，同样一个产品，上药集团一个产品，最多的，二十几家工厂同时做一个产品。

    方宏进：相互争。

    周玉成：相互出去竞争，你卖五块钱，我卖四块八，你卖四块八，我卖四块五，打到最后大家都输了，而且还是一个老板，都是上药集团。我们一些企业其他本事不高，就是削价竞争这个本事非常大，打到最后，大家都头破血流，头破血流就下岗，下岗以后嘛然后再做工作，啊，怎么平稳下岗……

    我讲我们当领导的，你作为一个党委书记，作为总经理，董事长，你的任务就是下岗？发展是硬道理。那么过去为什么搞不动呢，就有这个围墙拆不掉，层层叠叠的法人，再加上层层叠叠的多元化。

    我曾经举过例子，我就举了四级，上药集团我算一级，如果上药集团下面一个子公司是多元化的，上药集团持股比例50%，B级企业在下面又持股一个C级企业，也算它50%，再下一级到D级，D级呢还是50%。

    这个D级企业实现了一个亿的利润，到C级变成5000万，C级到B级变成2500万，2500万到上来变成1250万，一个亿的利润从第四级传到我上面来，就变成1250万了，再往下走呢，到五级，到六级你就没有了。

    就算你是1250，你还有1250还不错了，但是这个公司又有董事会，只要是多元化的，它层层都有董事会，层层都有少数股东权益，那它今天开会了，少数股东讲，我今年不分红，D级不分红，你C级也没有，C级讲拿来钱了，我今年不分红，你B级也拿不到了，这下面三级都分，就到了B级不分，你老子也拿不到，所以我们就出现了这样一个难题。

    我们就把这个例子告诉大家，这样下去上药集团行不行，肯定不行，那我怎么办？必须铲除诸侯，我就要采取汉武大帝的手段，必须把你们拿掉，你们痛不痛？大家表态。我们赞成、拥护，对吧？你不拥护我们整体都死，大家都没有了，这个大家统一认识，后来我们讲的实体化、公众化、国际化，就是这么提出来的。

    什么叫实体化呢？就是一定要解决这些法人，一个一个的鹌鹑蛋统统要摘掉，然后把这个鹌鹑蛋统统打到我这个大碗里面，重新调整，我来做蛋糕，还是做面包，还是做什么吐司，我必须这样做，这个就叫做要素的重新配置。

    方宏进：那你这毕竟动了很多人的利益，动了很多人的权力，具体怎么安排他们才不走不闹事，还能继续很好地为上药工作？

    周玉成：提高认识以后我们再讨论战略，根据我们上药集团的情况，我们怎么来压缩这个层级？我们要设计很多方案，各种不同的方案比较，让他们来讨论。第三要制定政策，怎么解决这些人的现实问题，就是改革你不能够漠视既得利益的调整，改革讲到底是个利益格局的调整，你没有稳定的这个局面，你改革改革不了，所以这个在于很多技巧上、方案的设计上，一定要符合我们中国的国情、上海的市情、医药集团的情况。

    在艰苦的“削藩”行动中，上药集团共剥离或撤掉了198家法人单位，成立了抗生素、处方药、OtC、原料药、中药与天然药等五大事业部，不仅使公司的组织结构扁平化，也把财务、营销等全部集中在总部手中。

    周玉成：比如说我们处方药事业部，我所有的处方药就集中在这一个部门，它去做营销、推广、改造，所以它