一定是集中的。那么达到个什么目的呢？叫聚焦核心业务，我们讲的三大聚焦，就生产要素向优秀品牌聚焦，向优秀企业聚焦，向核心业务聚焦。

    然后我们讲五大集中，财务要集中，采购要集中，营销要集中，研发要集中，生产要集中，最终达到个什么目的？叫做打造核心业务，提高核心能力。这是华源的一个中心。

    在纵向压缩层级的同时，周玉成开始横向收缩产品跨度。原先上药集团不仅做给人吃的药，还做兽药甚至农药，其中光人药就拥有5000多个品种，几乎可以“武装”一家三级甲等医院。周玉成根据盈利能力和发展前景，将产品浓缩到4个领域，其余品种全部退出或寻求代工生产。

    周玉成：我基本上花了三年的时间，把上海医药这么一个巨人，聚焦到四个领域，心脑血管领域、消化道领域、内分泌领域、抗生素领域。四个领域里我也不是什么东西都做，过去做四千多种，五千多种药，我聚焦到核心品种27个药，这就是华源的核心业务。华源能够体现在这里的，恐怕就是我们的核心力，就是整合，你怎么样把这个庞然大物能够打造成具有比较高度的核心竞争力，这大概就是我们的一个任务。

    并购上药集团后，华源又在2004年并购了北药集团，一举成为全国最大的医药企业。由于历史原因，国内医药企业大都拥有比较完善的产业链，周玉成依据已有资源，着意打造出一条包括药品研发生产、医药商业流通、医院经营管理和医疗器械生产的完整产业链，试图实现产业资源的有机互动。

    周玉成：我们要打造的就是核心业务，打造的就是核心竞争力，华源不可能什么都做，但是中国的国有企业它本身就是这个现状，你整体并购，它有整体并购的优势，但是它有整体并购的弊端和问题。

    方宏进：你的意思五花八门是一买就买过来了。

    周玉成：那这个产业链呢，已经具备了几十年打造下来的这个基础，反过来又成了中国的优势。所以这一点我们没有完全照搬跨国公司的经验，把它切断，而是我们还把它有机地在进行互动。

    方宏进：那您刚才说您接下来的发展的思路，我听似乎是更集中于要怎么好好消化现在已经吃下来的这些东西，铺摊子的动作华源还做吗？

    周玉成：我比较倾向于是一个在发展当中去整合，在整合当中去发展。这个要根据需要和可能，市场变化非常快，突然给你提供了一个机会，有这样的并购机会呢，我想也不应该放弃，如果没有这样的这个机会，你为了做大，你拼命地去，绞尽脑汁去找这个机会，你肯定是要失败的。

    我在并购任何一个企业之前，首先就要想好你怎么整合，它在战略上有什么互动的作用，在产业的提升上有什么互动的作用，在市场的拓展上有什么互动的作用。这些问题没有想清楚，有把握以前，华源不会轻易地做出任何一个动作。

    方宏进：你接下如果再挑并购的对象的话，你是从哪几个角度来找？

    周玉成：如果下一步我们发展的重点，恐怕主要应当是国际化了。现在我们弱在两头，一头缺研发，研发力量不足这是我们最大的一个障碍，第二块是营销能力不足，我们有的只是一种普药的一种推销，一种销售，我们还缺少这个品牌营销的概念，将来我们从重组发展主要是这两头，不再是生产能力。

    方宏进：不在简单的规模上？

    周玉成：绝对不在规模上，就是我们对上药和北药的这个重组，从本质上来讲不是看它的规模，也是看它的这个研发力量。

    方宏进：去年您就在说，2005年上药要整体上市，这个工作现在怎么样了？

    周玉成：正在进行。

    方宏进：海外上市？

    周玉成：海外上市，因