要难，因为经济环境不一样。

    国外公司的股东和经营层是分离的，公司合并简单一点，两个大股东见面，喝杯咖啡一聊，感觉两个公司合并有利于股东财富最大化，那么就谈论一下股权价值，再选择一个总经理干就行，剩下的事情交给总经理办。

    中国的情况就不一样，并购也有中国特色。

    中国的民营经济发展较晚，大部分民营企业还是由第一代创始人控制的，多数民营企业的股东和经营层是合二为一的，他们既是大股东也是经营者。对大股东来说，控制这个公司本身是自我价值的一种表现，不会单纯从钱这个角度来考虑，除非大股东自己有很多产业，想退出部分产业，否则是不愿意被控股的。

    而收购方也同样存在这个问题，说是想形成自己的产业，核心问题还是想自己说了算，这导致中国并购第一步是控股权谈判，第二步才是价格谈判。

    国有企业也有类似的问题，国有企业领导名义上是归政府相关主管部门管的，实际级别是和企业的规模成正比，规模越大，上级、上上级的领导关心就越多，政治平台就越大，那么企业领导人的政治关系网就厉害。因此，决定国有企业的重大问题，企业一把手比市长厉害是很正常的。所以除非是企业经营不下去、或者是自己能从收购中得到实惠，否则国有企业的领导也是不愿意被收购。

    这导致一个重要问题，在中国企业之间强强联合很难。

    很多地方政府搞强强联合，想把自己管理的国有企业重组，但是经常失败，因为越是强的国企，基本上都是有一个强势领导，企业合并，两个强势领导整天内耗，还不如不合并。

    民营企业也是，基本上都是因为出现危机，资金短缺，没有办法，才愿意控股，否则宁为鸡头，不为牛尾。

    因此，中国的并购多数是强吃弱，强强联合极少。

    在中国并购史上，地方政府国有资产大规模转让是一次瓜分财富的盛宴，涌现出不少强势民企收购强势国企的案例，但是这种机遇已经成为历史。

    企业经营权和所有权重叠，这导致中国并购先天不足，要做大、要收购，必然要收购一些不良资产。华源集团产业整合为什么这么难？

    不是华源不懂投资、不会整合，而是先天不足，所以整合难度大。

    并购的环境

    并购也需要有相适应的经济环境，大环境不行，就容易失败。康凤模式的失败，也有早期并购环境问题，被并购企业接受不了现实，容易出现过激行为。

    企业要发展，资金是血液，中国的资金市场有很多对并购不利的限制条件。

    首先银行贷款体制有问题。

    比如你想长期贷款，你必须要上项目，有土地、有自有资金、有政府批文，最后还要办理抵押或担保，反正安全第一。

    你如果说我想要收购企业，那么不能贷款。你只能以现有项目申请流动资金贷款，然后把短期贷款用于长期投资。

    华源危机的一个导火线主要是并购上药贷款，如果这个贷款是五年、八年的，哪有什么危机呢？

    比如高科技企业，应该提倡轻资产运作，少投资固定资产，重点要在知识产权、技术等方面下工夫，但是如果你不投资固定资产，你就很难贷款。

    为什么会出现这种情况呢？

    因为银行的经营理念雷同，都是国有银行发展起来的，民营资本你进不了银行，就算后来的股份制银行，监管也是按国有银行监管的理念，管理人员还是原先的思维。

    实际银行也应该差异化或者设立特殊贷款机构，专门对高科技、产业整合等用途贷款，贷款利息可以根据风险调整，这样才能满足更多的市场需要。

    僵化的贷款体制不仅给