返回
朗读
暂停
+书签

视觉:
关灯
护眼
字体:
声音:
男声
女声
金风
玉露
学生
大叔
司仪
学者
素人
女主播
评书
语速:
1x
2x
3x
4x
5x

上一页 书架管理 下一页
第十一章 共同愿景(下)
想要有所贡献。那些勉强遵从的人会做,但不尽力,且只想证明这本来就是行不通的。而不遵从的人常是计划的阻力,他们反对组织的目标或基本法则,并且以不行动抗议,让人知道他们站在反对的立场。

    各种不同程度的遵从,其间的差异很难察觉。最常发生混淆的是,真正的遵从常被误认为是投入或奉献。典型的真正遵从的“好战士”会心甘情愿地做任何期望他做的事情。“我信任在愿景背后的人;我会尽心尽力做任何必须做的事,或做得更多”。甚至连真正遵从的人,通常也认为自己是奉献,事实上,他的确是奉献的,但只是奉献自己成为“团体的一分子”,而不是为了愿景。

    其实,从工作上的行为表现来看,是很难区分谁是真正遵从或谁是投入或奉献。一个由真正遵从的人所组成的组织,在生产力与成本效益上遥遥领先其他大多数的组织。遇到真正遵从的人,你用不着第二次告诉他们该做什么,他们会立即设法回应。他们的态度与行为是积极的,如果被要求“自动自发”与“预先因应”(proactive)去达成高绩效的目标时,他们也会如此做。总之,对于真正遵从的人而言,不论正式或非正式的、有形或无形的规则,他们都会由衷地奉行不逾。

    更上一层楼

    然而,遵从与奉献之间还是有很大差别的,奉献的人全身带着一股能量、热情与兴奋,这是无论哪一个层次的遵从都无法产生的。奉献的人不会只是墨守游戏规则,他要对这个游戏负责,如果游戏的规则妨碍他们达成愿景,他会设法改变规则。当一群人真正奉献于一个共同愿景时,将会产生一股惊人的力量,他们能完成原本不可能完成的事情。

    普立策得主纪德(TracyKidder)曾经报导过关于数据通用公司(DataGeneral)的产品开发小组,在不可思议的短时间内,开发出具有突破性新电脑的事迹。我在几年之后亲自访问到该小组的领导人韦思特(TomWest)。他说当时他们整个计划中某项关键软体的发展进度落后好几个月,负责该部分的三位工程师那天傍晚来到办公室,第二天早上离开时,他们竟然在那晚完成了近三个月的工作,实在令人难以置信。这绝不是韦思特要求他们如此的,而是由于他们自己真心想要实现这份愿景,这也就是真正的投入或奉献与遵从的差别所在。

    有时真正的愿景很难让人具体地体认它的可能性。有一家商品公司的执行副总,深切地希望该公司能从传统的组织转变成全新的组织形态。他开始发展新的企业愿景与主动全心投入的精神,然而经过一整年的努力,大家还是被动地听命行事。这时他发现更深一层的问题,许多人在整个生涯中从未被要求对任何事全心投入,而只是被要求遵从,这是他们仅有的心智模式。无论他如何说明发展的真正愿景与真正的投入,都起不了什么真正的作用涸为人们的心智模式依然使他们只听到如何遵从。一旦有此发现,这位执行副总开始改变方式,他发起了一项“追求健康”计划,因为他假设人们至少可能会真心投入自身健康的追求吧。一段日子之后,有些人做到了,并开始体认在工作上真正的投入与奉献是可能的,从而开启了一窥此愿景的一扇小窗。

    传统的组织并不在乎人们是杏真正的投入或奉献,整个指挥与控制的组织层级只要求遵从。今天许多管理者仍在思索如何“管理”投入与奉献,实际上,这样做最多只能使人们在遵从的阶梯上再往上爬一层而已。

    投入与奉献的准则

    对某件事投入,是一种极自然的过程。对你自己而言,它是导源于你对愿景真正的热忱,对别人而言,是由于你愿意让其他人自由选择而发生的。必须注意的是:

    ●自己必须投入:如果你自己不投入,就没有理由鼓励别人投入。强迫推销不能得
上一页 书架管理 下一页

首页 >第五项修炼简介 >第五项修炼目录 > 第十一章 共同愿景(下)