到他人诚心的投入，顶多只产生形式上的同意与遵从。更糟糕的是，它可能是未来不满的种子。

    ●对愿景的描述必须尽可能的简单、诚实而中肯：不可夸张好的一面而藏匿有问题的部分。

    ●让别人自由选择：你不必说服别人愿景的好处，其实当你劝服他人投入，反而常被视为意图左右他人，而阻碍别人投入。你愈愿意让人自由选择，他们愈觉得自由。这种做法对部属可能特别困难，因为他们常认为遵从是第一要务。这时你必须表现出能够帮助他们的诚心，给他们时间与安全感来发展自己的愿景意识。

    然而在许多情况下，管理者确实需要部属遵从。他们当然希望真正的投入或奉献，但是为了完成任务，必须要求部属至少适度遵从。如果难以在一开始就以投入和奉献要求部属，我建议你不妨开诚布公表明需要遵从。你可以说：“我很了解你对于这个新方向或许不是由衷的赞同，但是在这个管理团体决定全心投入此一新方向的重要时刻，我需要你的支持以促其实现。”这样的态度不但能予人不虚伪的印象，也使得人们更容易做选择，经过一段日于，或许还会选择真正的投入。

    在投入与奉献这方面，管理者将要面对的最大难题是，所能做的实在非常有限，因为它涉及个人的自由选择。上列的准则只能建立适于引发投入与奉献的环境，却无法确保一定有投入的行动、奉献的境界则更难，任何勉强最多只会产生遵从。

    融入全业理念

    建立共同愿景实际上只是企业基本理念中的一项’，其他尚包括目的、使命与核心价值观。愿景若与人每日信守的价值观不一致，不仅无法激发真正的热忱，反而可能因挫败、失望而对愿景改采嘲讽的态度。

    这些企业基本理念需要回答三个关键性的问题：“追寻什么？“、“为何追寻？”与“如何追寻？”

    ●追寻什么？追寻愿景，也就是追寻一个大家希望共同创造的未来景象。

    ●为何追寻？企业的目的或使命，是组织存在的根源。有使命感的组织有高于满足股东与员工需求的目的；他们希望对这世界有所贡献。

    ●如何追寻？在达成愿景的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则。这些价值可能包括正直、开放、诚信、自由、机会均等、精简、实质成效、忠实等。这些价值观反应出公司在向愿景迈进时，期望全体成员在日常生活中的行事准则。

    这三项企业基本理念合而为一。便是组织上下全体的信仰。它引导企业向前运作。当松下的员工背诵公司的信条：“体认我们身为实业家的责任，促成社会的进步和福扯，致力于世界文化进一步的发展”，他们是在描述公司的存在宗旨；当他们唱着公司的社歌：“将我们的产品如泉涌般源源不断地流向全世界的人们”，他们也是在宣示公司的愿景。他们接受公司内部的训练计划，课程包括“公平”、“和谐与合作”、“为更美更善而奋斗”，“礼貌与谦逊”与“心存感谢”等主题，学习公司精心建构的价值观（松下将它们称为公司“精神价值”）。

    在汉诺瓦保险公司里，也因结合这三项企业基本理念，使得公司改头换面，从接近破产的边缘起死回生，后来更在产物与责任险业中遥遥领先。汉诺瓦的经验也说明愿景、价值观与使命三者之间的互相依存关系。

    欧白恩说：“我们开始体认到，事实上很多人都有渴慕美善、实践崇高使命的强烈意念。如果工作本身与此相违，他们只好在工作外的兴趣中寻求满足。但是我们也发现，仅是述说任务或目的是不够的，大家需要愿景来使目的更具体、更明确。我们必须学习如何具体描绘我们理想的组织。我对本公司有一个简单的愿景，那就是‘真正的优秀’。这几个字对我而言意义重大。它引导我构思一个组织，