过我们的意见以后，如果不赞成，我们多半只是说这个问题见仁见智，然后仍然我行我素。如果必须作出最后决定，所作的决定若不是一个七折八扣之后的共识，就是代表一、二位意见最重要人物的主张。参与式开放对某些决定可能较易作成决议，但是很少产生真正品质佳的决议。这是因为它并未影响各人立场背后的思考。从自我超越的观点来看，参与式开放纯粹只是专注在互动的方法和过程上，而非在互动的结果上。譬如，人们可能说：那是一个很不错的会议，每个人都表达了自己的看法，但事实上，他们并不是去判断决议的品质与其后的行动。这是为什么许多管理者发现参与式管理不敷所需的原因。正如一位使用过参与式管理的高级主管不久前告诉我：在这里隐含的假设是，所有问题的解决办法都只是分享我们的看法。

    反观自照

    参与式开放能够使人们率直地向外说自己的见解，而反思式开放则能够使人们响内看，反求诸己。反思式开放以挑战自己的思考为起点，借此，我们可看出曾被视为理所当然的事实，常常只是一种先入为主的成见、一种对于实际情况的假设。不论我们认为自己的想法多么必要，也不论我们多么挚爱我们的构想，它总是有待检验和改善的。反思式开放在于持有或许我是错的，别人是对的的态度，多闻阙疑，不仅要检验自己的想法，也要与人彼此相互检验思考。

    反思式开放需要借重一些技能，并非只要用意良好即可达成。其中包括在心智模式这章提到的反思与探询的技能。例如避免跳跃式推论；区别拥护的理论与使用的理论；以及更加小心察觉我们内心所想、但未说出的话。此外还包括在团体学习这章所介绍的深度汇谈和处理习惯性防卫的技能。真心想要成为开放的组织，必须支持它的成员发展这些学习技能。

    但是这些技能的培养需要时间与毅力，大多数的管理者却完全未认识这点，而常形成舍本逐末的结构。当我们觉得需要更加开放时，常常采取参与式开放的行为：更加坦率地表达我们的看法、请求他人提供意见、加强和每一个人谈论我们的问题等。而这些急就章的行为，会使参与式开放成为一种症状解；这使得根本解在舍本逐末的结构中被取代了。这些根本解包括培养探询、反思和深度汇谈的技能，如图14l所示。

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    隐藏而不易被发觉的舍本逐末结构，总是源自症状解逐渐削弱根本解的方式。当我们愈鼓励员工说出他们的看法，我们愈可能觉得我们已达到更开放的需要，却绝对没想到我们正逐渐打消了朝向更深层开放的努力。最终结果是产生奇妙的开放的封闭（openess）现象，每一个人都觉得他有权发表他的看法，然而却没有人真正在倾听和反思。相互间漫无目标的谈话，取代了真正的沟通与深度汇谈。

    另一方面，在参与式开放与反思式开放之间也有一项正面的综效。如果这项综效建立起来了，它可成为削弱内部政治化的一股强大力量。依我的经验，关键是一方面使组织成员在公开表示意见时觉得安全，另一方面是培养成员建设性地挑战自己和他人思考的技能。

    以反思结束政治游戏

    现在以一位因开放而著称的公司高级主管的不幸遭遇为例，来说明反思式开放在产生综效上的关键性。这名高级主管发现员工对自己所作的某些决定批评愈来愈多，但是没有人向他当面提起对他的看法。在其他管理者的心目中，他只关心表面成绩，对自己所属单位的关切胜过对公司整体的关切。尽管公司中的人对这名主管的批评甚多，但员工和其他主管都觉得这只是个人的看法，在会议上不适合提起。没有人当面质疑他的决定，只是继续在背后开放和坦率地批评他的决定，从未分享对这件事所有