这个基模的类属形式如图151所示。个体甲及乙只专注于自己的需要，而非整体的需要。短期内，个体经由自利的行动而获利，获利导致更多活动，进而获利更多，而形成图中的那些增强环路。牧人因畜养更多的牲口，增加了财富，因此又鼓励他们畜养更多的牲口。但是，所有个体为了本身的利益（图中显示的只是两个个体的增强环路，实际上可能有数百或数千个个体局部决策者）所采取的行动总和，形成一个有自己生命的总活动。终于（时间滞延可能有好几年），每一个个体活动的获利（每头牲口之获利）开始衰退，每一个个体的利润开始逆转。等到他们体认到共同错误的严重性时，要拯救整体已经太迟了，接着所有的个体都跟着完蛋。只有个别个体看出问题是不够的；问题仍是无法解决，除非大多数决策者为了整体的利益而一起行动。

    不要以为共同的悲剧结构只发生在生态的灾难上，它也时常发生在重视分权的企业。譬如，当一些有自主权的地方部门共用同一个支援群体一个研究团体、一群销售人员或一群秘书。每一位部门主管都担心自己的部门无法得到共有部门足够的关注，因而，每个部门的主管要求具有较高的优先权。其他部门为争取较多的支援，也决定尝试使用相同的策略。不久之后，大家都要求优先处理自己的问题，因此，共同部门工作人员因接受所有额外的请求而负担过重，工作品质迅速恶化，最后变得毫无工作效能或离职，而使大家都得不偿失。

    扁平化组织的危机

    各公司都有许多会用尽的共同资源，如资本、生产设备、技术、企业的声誉、顾客的消费满意度、供应商的支援，以及员工的士气与才干等。在实施地方分权或利润中心的公司，许多被激励得过度积极的个体，彼此会为这些有限的资源而竞争。

    共同悲剧的结构，在从个体的行动到产生集体的影响之间逐渐成形的阶段，短期之内往往很弱，难以察觉。地方的管理者把自己的行动看作是独立的，他们未能体认自己正在危害本身和他人的将来。他们未能看到自己的活动，终将减少所有个体每一活动的获利。

    各单位之间常来察觉他们正在共用一项资源，而这项资源是有限的；例如顾客对商品的注意力便是有限的。最近有一家公司的总裁感叹地说：我们对地方分权坚定、长期和近乎狂热的承诺。造成产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股违背整体的力量，和一种人人为我、却无相对的我为人人的精神。

    赫门米勒家具公司的总裁赛蒙认为，对地方决策者按绩效奖励的方式，常强化短期性思考，而危害了共同资源。（受到影响的共同资源包括组织的声誉、财务能力或士气。）赛蒙说：表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方单位的自动自发与承担风险。事实上恰好相反。部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，这些管理者比从前更受利润的影响；因为这些部门总经理要对利润负责，而他们被衡量的标准往往是每季每年的成果。另外，他们只期望留在职位上二到四年。这产生了一个由短期所主导的系统。当我们卖办公室家具给一家公司时，我们发现，只要买主是高度地方分权化的公司，他们必定是价格取向的购买者，价格是他们下决定的推一依据，因为只有价格会影响他们短期的利润。

    为了识别组织共同悲剧的结构，有两项问题必须随时审视：

    一、我们有可能被过度积极的地方管理者耗尽的、现有和潜在的共同资源是哪些？

    二、有哪些特定的行动会造成这些共同资源的枯竭或滥用？

    谁来管理共同资源？

    一旦共同悲剧的结构被找出来，组织便面对一个明确但是具有挑战性的问题：谁来管理共同的资源？通常这有两种选择。第一种是设置共