同资源的管理者行为能够影响基层单位、可能危及共同资源的那些人或是小组。譬如组织的士气、技能与同心协力，是很有价值的共同资源。总公司的人力资源管理者，应与整个组织中所有的管理者和幕僚人员结合起来，有效地运用这些共同资源；例如系统导向的销售管理者，应将顾客的声音反映给整个组织。除非整个组织充分地了解，为什么这项资源是共同的，以及为什么该项资源耗竭将产生对大家都不利的影响，否则共同资源的管理者往往只是在做反生产性的工作。

    管理共同资源的第二种方法是建立警讯，例如可借着跟报酬与成本结合，使地方的管理者警觉到共同资源已有了危险。这种方法是让地方的管理者负起自我约束和管理的责任。譬如，如果组织中彼此有竞争关系的某些地方单位争相与顾客接触，而使顾客产生负面的反应，此时应立刻让所有地方单位知道，以便彼此协调。假如某个地方单位的订货习惯不佳，而导致供应商的不满，此时可将其不满让整个组织立刻知道，以产生类似的压力而使大家立即警觉。

    人造纤维产品的制造厂商葛尔公司（W.L.Gore-and-Associates）是全美获利率最高的企业之一，其创办人葛尔有一个极佳的比喻，可以用来对员工解释共同资源的原则。他将此称为船只的吃水线原理。他不断鼓励该公司所有合伙人去创造和接受风险，但先决条件是，知道吃水线在何处。如果你在吃水线以上犯错，船不会沉没。但是假如你在吃水线下尝试做某件事情失败了，就会影响所有的人。吃水线以下的冒险行动，可能危害重要的共同资源，这时只有在和所有可能受到影响的单位代表谨慎研商后，才可进行。

    虽然如此，依我的经验，地方管理者对于认清共同悲剧的结构，有时还是有困难，因为许多最重要的相互依存变数可能跨越许多单位。因此，辨别重要共同资源与决定如何管理的责任，应由公司或中央管理当局来承担。这种责任变成中央管理当局一个新的角色负起促进组织整体学习能力的责任。

    中央管理当局的新角色

    在公司或中央管理者的新角色未被重新明确定义以前，将组织转变为由地方控制为主是无法完成的。当地方的管理者逐渐负起地方事业单位的成长与经营责任的时候，原先负这些责任的中央高阶管理者还有什么要承担的？此时这些高阶管理者应负起我们在前面提到的一些更高层的责任，其中包括献身于引导组织发展正确的核心价值观与使命感，及其不断演进的愿景。

    赛蒙说：在建立学习型组织的过程中，第一项重要的发现是，最高主管们有了不同的工作。我们正奉献时间在这些新工作上，虽然我们尚未弄清它的全貌，但是我们确知它将是和设计一种新一代的组织建筑图有关。这个观点与欧白恩观察所得一致，那便是管理、组织与控制正被愿景、价值观与心智模式的新信条所取代。

    我相信经营者这种新角色的本质，或可称之为如同研究者与设计家。他研究什么呢？将组织视为一个系统来了解，以明察影响内部与外部改变的力量。他设计什么呢？他必须设计出能够让整个组织中的管理者了解这些趋势与力量的学习过程。

    举例来说，对于加速地方决策者学习，与培养大家对较大整体的共同心智模式而言，其中一项最重要的新工具是微世界。它们是真实企业情况的缩影；在其中，由管理者组成的几个团体，可进行在真实企业中不可能进行的实验，而共同学习。（第十八章将深入介绍微世界。）发展一个微世界，首先必须研究隐藏在某项企业课题背后的整体结构；然后为天天与这些课题为伍的管理者发展学习过程。我相信微世界的研究与设计，将成为未来学习型组织中央管理当局的一项主要工作。

    管理者如同研究者的角色转换，在许多方