面已被实践。譬如，在认真执行全面品质管理的公司，地方的管理者与工人联手，研究如何将工作流程持续分析与改善。

    这并不是说经营者或总公司的管理者不再参与决策。相反的，他们将参与许多重要决策，其中有不少是会同公司与地方的其他管理者而做成的。但是设计组织的学习过程是一个独特的角色，它是不能下授的。地方的管理者无法做，因为地方的管理者常太过投入他们事业的营运，视野通常比较偏向局部，以致于无法看到影响企业发展的那些重大、长期的课题与力量。至于管理者如同设计家的这个子题，将在第十九章领导者新角色中有更进一步的说明。如果最高主管及总公司的高阶管理者们不担起此项责任，这项工作将无法被做到或做好。学习型组织为什么目前依然这么罕见，主要的原因之一便是在上述高位的人不能认清这个新角色。

    宽容与抚慰

    为了达到有效的地方化，必须鼓励地方的管理者勇于接受风险。但是要鼓励接受风险，就必须养成宽容的胸襟。真正的宽容包括宽恕与忘却。有些时候宽恕指的是，当某人犯错时，组织不会因此而将他撤职；但在犯错者的脑海中将始终记得自己是如何把事情搞砸的。因此，真正的宽容还包含抚慰，治疗被错误伤及的组织关系，如此才能忘却那些被伤害了的关系。

    柏克说明他如何在开始担任娇生公司新产品部门主管的头几个月，就体验到主管宽容的胸襟。柏克首次的产品构想经历惨痛地失败之后，有一天他被召见到董事长办公室。当柏克走进去的时候，董事长问道：你就是使我们付出这笔代价的人吗？柏克点头。董事长说：好，我正要恭喜你。假如你正在犯错，那表示你在做决策与勇于接受风险。除非你尝试错误，否则我们不会成长。

    另一个例子是一名日本航空公司机长的故事。1968年，这名机长驾驶日本航空公司DC8型喷气客机，在距跑道还差2.5英里处掉到旧金山海湾的水中时，飞机做了一个完美的三点着地。幸运的是掉落地点的海水大约只有10尺深。全体机员保持镇定，96位乘客有秩序地进入由机员为他们准备的救生筏。飞机几乎没有什么损坏。

    稍后，美国国家运输安全委员会举行调查。这名机长被传唤出庭。调查长请他为自己提出合理辩护时询问他：机长，用你自己的话说说看，你是怎样操控那架DC8飞机，使它以完美的弧线在距跑道2.5英里处落入旧金山湾的？出乎意料之外的，他不像一般人寻找托词，反而一肩担起责任，说：是我闯的祸。他的回答虽然没有列入国家运输安全委员会的正式纪录中，却成了流传在航空界的传说。机长担起了这次失误的全部责任。因为没有进一步调查的必要，调查人员以空前的速度很快就结束询问，并让他返回日本，他们预料他回到日本将被解除机长职务并降级。

    但是这名机长被准许继续他的飞行生涯。在会晤了好几名日本航空公司的高级主管，并经航医的检查之后，他又回复机长职位，直到八十年代退休为止。

    在学习型组织中，需要学习的是宽容，因为犯错本身的惩罚已经足够了。