由于公职驱逐令的解除，他得以继续留任松下电器总经理的职位，领导松下电器的恢复和发展。

    从当时工业界的情况来看，松下幸之助是恢复生产最为积极的一个，也是最有成效的一个。但是，政策和形势并未给他提供一个很好的机会。他想生产，可种种限制令下来，许多事情随即限入停顿；他融通到了资金，生产出了产品，本拟以一个合理的价格出售以营利、积累、发展，可政府却颁布了限价法令；他想秉商人之道，正当地生产、经营，但业界的恶劣情形却牵制了他的举动。

    然而，无论遇到怎样的困难，松下幸之助有两点是始终未变的：一是决不就此躺下去不再起来，决不退缩、绝不停步；二是绝不同流合污。当时，由于商品的缺乏，许多制造商不顾信义，粗制滥造，生产劣质产品，糊弄顾客，而且黑市交易也相当严重。对此，松下幸之助极端反感，坚决抵制。

    为了使企业尽快走出低谷，重现松下电器的辉煌，松下幸之助进行了一系列的企业改革。包括生产、组织、人事和销售等诸方面。

    在诸多改制革新中，最突出的还在销售方面。1949年2月到10月，松下幸之助亲自由北海道至九州，遍访全国各地的代理商、经销店，恢复战前的联盟店制度，并建立“国际共荣会”。经过这一次业务和感情的联络，联盟店、代理店又都恢复了活力。

    与此同时，松下幸之助还积极建立属于松下电器公司本身的销售体制和网络。他在全国各地均设立营业所，下辖以县为单位的办事处。此外，还推出了在后来松下电器的销售体制中占相当地位的“销售公司制”。

    1949年8月，松下幸之助先与高知县的代理店合资设立“高知国际产品销售股份有限公司”，负责该县全部松下电器国际牌商品的批发业务，这种销售公司卖国际牌产品，确保了销售额和利润。后来，这种销售公司在其他地区相继建立，至1959年覆盖了各个县市。

    由此，松下电器销售业务中的两大支柱：联盟店（实质上有连锁店的意义）、销售公司（专卖店）成功地建立起来了。

    一系列的积极举措，逐渐盘活了松下电器的销售，还带动了生产。

    1949年4月，此前实行的半日休工恢复为全日上班，种种良好的迹象显露出来。松下幸之助感到：黎明前的黑暗即将过去，曙光即将到来。

    对待消极不景气，应该有积极的态度。不景气正好给人提供了转身的机会，使你能从平时无暇抽身的境地中抽身出来，着以新装，换以新貌面对，对于经营者来说，不景气恐怕是所有商人都不愿意看到的。但是，不景气照样不期而来，不因为人为的冷遇而稍减其步伐或隐退其身形。对于不景气，有的经营者自动退却了，有的经营者却被压垮了，有的经营者挺住了。还有一些经营者巧妙地前进了。

    松下幸之助的松下电器公司，在不景气中属于后者，“一枝独秀”，表现骄人。

    松下公司为什么能如此呢？这有观念的原因，更有转身的诀窍。

    首先，松下幸之助不以为不景气全然地坏。也许这是无可奈何的想法，但当此之时，必须有这样的观念才行，松下幸之助最后甚至于说不景气“并不坏”、“很有趣”，不景气是“发挥演技的一场戏”，等等。这些话语，使得松下幸之助蔑视不景气、在不景气中跃跃欲试的情景，活灵活现。

    不景气也许“很有趣”，但并非“不坏”。松下幸之助说不景气不坏，不过是说“更新”，是说“坏事可以变成好事”。松下幸之助指出：“一般说来，不景气的时候，大家都会互相切磋思考，多方检讨反省。”

    因此，不景气过后，比以前进步地方更多。

    从这点来看，不景气可以说是一种不断更新