说，松下电器能屹立于世界企业之巅达半世纪之久，之所以被企业管理高度发达的美国企业界赞为“第一流”，就在于它的在职训练。姑且不说这种评价是否合适，单就松下电器职业训练而言，确实有它的过人之处，有它的实际效用。下面，是松下电器在职训练计划的核心内容。

    在职训练的5个目标是：

    第一，把完成业务目标的重点具体化，诱导每一个员工的日常行为不断进步；

    第二，把员工培养成为“内省思考的人”；

    第三，让员工自主制定目标，促进自我启发的意念；

    第四，员工的培养必须是长期性的；

    第五，向公司总目标的完成迈进，确立强有力的综合机制。

    在职训练的6个主要条件。

    第一，不怕权限的委让，即尽可能放权；

    第二，让员工参与计划；

    第三，不是训练，而是沟通；

    第四，互相信赖的风气；

    第五，真正的团体不仅是和谐的集团，即团体中的员工除和睦以外，还必须充满活力，积极进取；

    第六，以现实的尺度决定训练基准。

    在职训练一般分计划、实施、检查3个阶段。

    第一，计划的拟订阶段。拟订计划时，要让员工树立起积极的工作以获得成长的信念；要让员工了解自己用功的重点；给员工提供发挥全部能力，完成工作的机会和环境。为了拟订正确的训练要点，必须注意以下的问题。

    （1）为了确实掌握员工担任的工作，要把工作一件一件地列出来。

    （2）将要完成工作所需要的标准知识和技能，一一具体地写出来。即指导标准的设定。

    （3）引出需要。即针对第二项，将员工现在的工作情形、工作成果、完成程度，一一加以检查；同时假定他从事高一层次的工作还欠缺什么，并指出需要指导的地方。

    （4）对前述的需要项目，指出哪些在职训练即可，哪些需要在外研讨。

    （5）准备个别谈话，即了解员工的意向，并鼓励他们提出改善工作的方案或疑问。

    （6）个别谈话。确立员工的业务目标，及自我开发计划和在职训练计划。

    （7）一定要适合员工的能力标准。具体说，对进入公司2至3年、不能独立完成工作的，要设法找出他的专长，拟订从辅助工作到独立工作的计划；对5至6年、能独当一面的中坚分子，着重指导他如何完成业务目标；对于候补主管或工作老手，除了让他们完成现有工作外，还要让他们接受更高一级工作的知识和技能，扩大职权范围，接触更广泛的业务面。

    第二，实施方法。因为在职训练的核心是“日常管理就是训练”，所以实施均以此为基准。具体的指导方法有：

    （1）以身作则；有效的教育办法。有4个阶段：让员工做学习的准备；说明工作，让他们了解；让他们做；观看结果。

    （2）员工在工作上所犯的小过错应该放过，不再提起。

    （3）为了保证工作的顺利进行，应给员工多留一些自主的余地。在训练期间互相检讨目标完成的程度。

    第三，检查总结。这项工作主要由指导训练的主管进行。其步骤和方法是。

    （1）让受训人员自我评价受训期间的业务成果。

    （2）主管作出评价。

    （3）根据前述资料准备与员工面谈。

    （4）针对评价和指导，与员工面谈。

    从以上的计划可以看出，松下公司的在职训练是比较完善的，也可能是有效的。经营者要想营造一个巨大的企业王国，这些工作是要做到位的。

    倡导、鼓