“大头脑”，更为优秀。因此，松下公司有很积极的办法，征求员工们提供建议。松下把员工看做是改善工厂生产与促进市场销售的最佳利器。他相信，很多小人物每天注意如何改善他们的工作，他们所汇集而成的成就，可能超过全体生产工程师与策划人员的努力。

    对于员工积极性的鼓励，是松下哲学极为重要的一部分。在1979年，松下平均从每位员工身上，收到了25项以上的建议（在某些部门，平均每位员工提出60多项的建议）；每一项建议分别评定等级，从第一级（最佳）到第九级不等。公司并根据这些建议，发给奖金及团体奖励。这些建议中，将近90%得到奖励；大多数平均每个人只能领到几元钱的奖金，但是，其所代表的意义却很明确：“想想你的工作，发展你的潜能，协助我们改善公司情况。”最好的建议，会受到全公司的瞩目，并为公司赚进大笔金钱利润。每一年，公司都颁发很多特别奖，包括会长奖与各种部门奖。许多日本公司，皆设有收集建议的计划，并且将这些建议，看做是公司的成功之钥。松下不仅奖励员工提供建议，甚至还对每一部门提供建议的数目及品质，保持精确的统计数字。这被认为是维持员工高昂士气的极佳方法。

    员工并不被认为是“参与”管理，而是征求他们的意见。公司的账目向工会公开，而每一部门在拟订它的“6个月营业计划”时，直接和工会磋商。“这是一家极为杰出的公司，”在波多黎各一家松下电视机装配厂的一名电工技师说，“当他们刚来的时候，我们起初对他们的生产管理制度以及一味追求成就的心理，感到十分震惊，为了协助生产顺利，他们派了100名工人到日本受训，看看那边的工作情形。本来似乎显得很遥远的，但是逐渐地，此地工厂有了各种进步。经由改善产品的设计，简化生产过程，减少了我们的品质问题。他们采取开放的管理，并且真心鼓励我们提出建议。每天早晨开始工作之前，都要举行一次会议，所有的人都背诵松下的七守则。最初大家认为这样做有点蠢，但等到你真的了解公司的哲学之后，就能够明白公司为什么要这样做。在松下接管之前，我们的工厂业务不佳，大为赔钱。他们来了，说要在三年之内，使这家工厂开始赚钱。老天爷！我们真的做到了，这使你很容易就对公司产生很大的信心。”

    技巧

    我们在前面已经提到过，在一家日本公司内，很难把个人和公司分开来。然而，在我们研究了松下电器公司如何演进之后，我们已经对这家公司创办人的技巧有了深刻的认识。也许其中最突出的，就是他那惊人的随机应变能力：有时候积极介入处理公司业务，有时候袖手旁观，不太处理公司业务。我们也注意到他具有追求事实的热诚，拥有对数字的杰出能力，以及他乐于把高桥荒太郎，培养成为他的管理人员以及他的代理人。然而，我们也看到，他深深致力于建立松下的精神规范，同时有充分的证据显示，他在从事最重要的多项管理决定时，对自己的本能有很大的信心。松下似乎同时拥有很多人的智慧才能，但我们却似乎很难找出哪一位著名的西方经理，是同时拥有这么多才能的。如果我们说，松下幸之助使得日本人拥有了世界级的管理人才，这绝不是夸大之词。在松下幸之助身上，同时拥有了史龙因的管理才能，以及希尔斯（Sers）百货公司伍德将军的销售本能。

    不错，历史学家可能有一天，把松下看做是我们20世纪最伟大的一名经理。

    我们所讨论的各种因素，全归功于松下在市场上，独特的经营能力。松下公司那种杰出的管理方式，使得各部门团结在一起，并造就公司的高度经营。它的组织结构因其制度而更加健全，而这一切又皆受到松下风格、精神价值及人事政策的影响。松下将人类价值与严厉的效率交织在一起，已经创造了一个具有惊人