部长人员——他们成为了推动公司传统的高度的可靠资源。但是，我们却不能太轻易就把这项因素，视作是松下成功的文化借口，因为许多美国公司，他拥有很多终身服务的经理，以及重要的蓝领阶级人员。（在我们的研究报告中，美国经理人员的平均服务年龄，都在二十几年以上。）因此，松下的成功，并不仅仅因为它拥有终身服务的制度。

    我们在前面已指出，松下的人事部门，负责审核各部门初中以上学历，所有人员的聘任工作。它同时也追踪考核每一部门，最高职位的两名或三名部长，并要求对他们的表现，做六个月的标准化考核评估。这些人员被认为具有高度的发展潜力。由于松下一向主张“从平凡人身上，创造不平凡的结果”，所以松下公司并不特别努力从著名的大学里，招考这种人员——不像IBM或P＆G这些美国大公司，拼命从著名的美国商学院招考人员，来担任他们的经理人员。一般程度招考进来的，比较具有可塑性，而且更能接受社会的熏陶。他们的表现，往往比一些著名大学的毕业生要好得多。

    松下公司强烈鼓励它的部长们，从一般员工当中找出有才能及发展潜力的人员，然后把他们安置在适当职位上，达到适才适用的目标。“不要评判一个人的个性，而要去评判他的工作表现，”松下公司会长经常这样说，“一名经理人员应该从很多方面，去了解他下属的潜在力量。”他指出：“如此才能正确判断出，如何把这名下属的潜力用在最正确的地方，使他发挥最大的效益。”在很多公司里，这样的声明，只不过是陈腔滥调。但是，经验丰富的松下，则坚持以此来训练、发展员工的能力（从平凡人的身上，创造出不平凡的结果），并将它作为公司的作业标准之一。

    然而，松下虽然主张它的员工“自我发展”，但却也特别重视员工的表现。我们前面说过，虽然松下并不开除员工，但却不断把那些表现不佳的员工调到其他职位上。犯了错误的主管人员，则会被要求进行自我反省，并且自己提出公司内的哪个职位，比较适合自己。然后，他将被四处调动，直到他找到一项可以发挥他最大潜力的工作。“在这儿当部长，并不是绝对轻松愉快的，”一名部长说，“当退货率升高时，我们就要严格管理。”有时候，上级也会提出批评或指责，但这通常被当做是，要改正犯错的部长，训练他将来担当重责大任。松下的“训练前程”并不是打哑谜，而是确确实实在进行。在松下公司，批评被当做是人事发展中的一项纪律。在松下公司的晋升，很少看年龄与年资，年轻员工若有良好表现，公司并不会牺牲他们而提升年长中资深的同事。只有在公司服务15年之后（这段时间，已长得足以确定每个人都能与公司的每个部门密切配合），才在晋升的时候，同量考虑这名员工的表现与资历。除此之外，松下公司会毫不犹豫把年轻人提升起来，担任重要职务，而不会考虑那些资格较老，但表现不佳的员工。松下电子公司的社长松本，拥有丰富的银行背景资历，曾在20世纪50年代，协助公司处理过很多头痛的财务问题。但他缺乏市场概念，因此无法鼓舞他的部属面对60年代的挑战。结果，他被换了下来，由一个比较年轻、更有活力的主管接任他的职位。同样的，在1977年，松下会长提升了一位相当年轻的57岁主管人员，超越了另外二十多名比他资深及年长的同事，进入执行委员会担任一项重要职位。松下说：“让一个错误的人选，留在一项错误职位上，是任何企业成功之路上的一个障碍。”在1979年，一位极为杰出的49岁的部长，被安插进入董事会任职。松下发展员工潜力的信念，并不止限于高级人员，也适用于一般员工。他很喜欢带着访客到工厂参观，随手指着一名员工说道：“他是我最好的一名部长。”他深信这种哲学：在正确推动公司业务上，很多“小”头脑，往往比少数