不住水了。他说，由于铁箍的纪律限制，所有个别部位全部团结在一起，完成交付在它们身上的那些任务。

    松下的人事业务中，有几项值得注意的特点：第一项就是它杰出的训练与心理教育过程，每个新进人员都要接受这些训练与教育。事实上，日本人的优点之一，就是他们很重视训练。松下公司及其附属机构的20万名员工中，每一个人都有过相当丰富的受训经验。松下的所有专业人员，不管是工程师、会计人员或者销售人员，一开始都要接受基本的商业训练。每个人都要花上6个月，从事销售工作，或直接在一家零售店内工作。每一个人同时也要到生产线上，从事枯燥的装配工作。同时，我们已在前面提到过，在进入公司的最初几年当中，每一位新进人员都要学习“松下的处世方式”，不容许有太多的错误。

    在此，我们必须要注意，松下这种看来纯属理论的训练方法，与美国几家杰出公司所使用的方法相近。麦金赛公司（McKinsey＆Company）的克劳斯（Paul Klaus）评论说：“在P＆G、希尔斯和IBM这些大公司中，他们的管理制度跟军队很相似。只要你不照规矩来，他们就会找上你。这些公司专门招考21岁左右的年轻人，这些小伙子思想较为开放，可供塑造，公司安排他们从最底层干起，训练他们相信公司的制度，遵守公司的规章。这些美国大公司之所以杰出，真正的原因是它们很重视这些细节。经过一段时间之后，这些经过训练与磨炼，而又能留在公司内的人员，成了公司制度的一部分，彼此互相了解，于是成为公司推展业务的最大主力。”

    我们在前面提到过，松下的训练制度，对年轻人施以严格的训练。训练课程包括：公司的组织、财务制度，当然，还包括松下的哲学课程，训练的宗旨很快就向受训者明确表示。在实习期间，受训练者就要接受销售与生产纪律的考验，彼此之间展开竞争。他们将会获知，在松下公司，最重要的就是了解顾客的需求，以最低的成本，把适合市场需要的产品送到贩卖地点。部长与管理人中每一次获得晋升，每一次都要接受一次额外的训练——每一次的训练课程，都包括了对松下哲学的研究，以及在零售店或生产部门吸收更新的工作经验。

    在20世纪30年代，松下开始着手建立他那一套独立自主、分层负责的结构制度。他当时就已预料到，要想同时维持整个公司的完整，以及生产线的特点，是十分困难的。所以，他建立了一套很重要的制度，使公司的每一个人，都能对公司的整体前途产生正确的认识：松下的职务轮调制度。每一年，5%的松下员工（部长、领班与工人分别各占13%），要从某个部门轮调到另一个部门工作。获得调动的员工，要永远在他的新部门里工作，直到他们获得晋升而被调离为止。按照一般的比例来看，松下竟然能够长期而有效地推行它的积极策略与共同价值，且长达60多年之久，实在令人敬佩。这项成就的一部分原因，在于它能把松下风格，深刻地灌输于员工的心中；另一部分原因在于公司的精神教育，为公司建立起一种世俗性的“宗教制度”，使公司的所有员工相信相同的事物，向着同一方向前进。（对一个拥有二十多万名员工的公司来说，松下员工竟然对公司的目标，有很高程度的共同认识，这是极为难得的成就。）还有一部分原因，是我们刚刚描述过的训练制度，把公司的价值观念，深刻地灌输到每一代的管理人员心中；另外，松下和高桥先生，很技巧地退出公司的管理，进入半退休状态，又在危急时，重新进入公司指挥，然后又退出，每一次的退出更为彻底，时间也更长；最后的一部分原因是，松下推动终身服务制度，用以维持生产上的连续性。终身聘用，在此扮演着一个重要的角色，它能为公司提供一群服务年龄长达20年或30年，而且通过严格训练的