他自己的行销渠道，直接和零售商交易；同时，他并不和这些零售商保持疏远的关系，而是对他们提供营业资助，并建立起亲密及持续性的合伙关系。松下率先引进分期付款的销售办法，并且针对现场顾客在零售处进行直接的产品展示。总而言之，松下公司不仅在其市场策略上采取改革性的做法，它的很多特色在那一时代也都是几近革命性的做法。

    松下策略的第二要点，就是他充分了解市场占有率的重要性。在产品生产量提高到足以降低成本之时，这些利润立即经由降低产品售价而移转到顾客身上。在1930年，当时人们认为，最聪明的办法就是由生产者压低生产成本，同时尽量把售价调高，以便在最短时间内收回投资的资本。松下从亨利福特的4型车售价策略中获得启示，深深掌握了占有市场的原则，并积极加以推动，从制造经验中节约成本，并降低售价，使竞争者因为发现无利可图，而不愿进入市场和松下竞争。在这一方面，松下甚至比福特更进一步，他把这个做法当做是其所有产品的市场销售策略的基本原则，并一直沿用至今。

    松下经营策略的第三要点是“后来居上”。从一开始，松下就不打算在新技术上领先，而是强调品质与售价。他的第二项产品——一种炮弹型的脚踏车车灯，在市场上以独特的造型、品质与售价而大为畅销，成为当时同类产品中最受欢迎的。时至今日，松下很少独创新产品，而只是致力于降低生产成本及提高品质，并因此而获得重大成就。我们只要注意一下目前正在进行中的录像机市场争夺战，就可获得这方面的一个最佳例子。索尼公司不仅在这项技术上率先开发，并且以它的Betamax录像系统奠定了在录像机市场的领先地位，使人们在提到Betamax时就联想到录像机。以索尼公司在此市场上的领先地位来看，我们可能会认为它的地位是稳如泰山的。但是，根据在过去几十年内已经发挥了几百遍功效的一个形态，松下开始找寻“后来居上”的竞争方法。市场调查显示，消费者希望拥有放映时间较长（4～6小时）的录像带，而不满意Betamax的只有两个小时的放映长度。松下因此设计出一种更为紧密的VtR系统，满足了消费者的这一个需求，而且品质极为可靠，同时此产品的售价比Betamax低了10%～15%。在今天，松下以Panasonic和RCA的牌名生产录像机，平均每卖出3台录像机，其中就有一台是松下公司的产品。

    松下这种“后来居上”策略的中心就是生产工程部门。RCA的一名主管人员说，如果你曾经注意观察松下如何安排它的人才，那么，你就会觉得他们“后来居上”策略的成功不足为奇了。他们共有23所生产研究实验室，拥有最新的科学技术及设备。他们的“研究与发展”观念，就是分析对方的竞争产品，然后研究出如何生产更好的产品。松下一直把销售金额的4%投资在“研究与发展”上，而其中大部分又用在生产工程部门上。在1980年，这笔费用高达4亿美元。

    松下基本经营策略的信念是这样的：利润与成长有密不可分的关系，促进成长的那些投资最后将化成利润而收回。松下在很多种经济环境下的优良表现，使人们更加相信这些信念的可行性。在过去20年内，松下每一年的成长率都等于或甚至超越其全球所有竞争者的总和。松下和奇异电器曾经展开过一场拉锯战，企图根据利润在销售金额上所占的百分比以及“资产运用报酬率”，来决定谁在世界几家大公司之间占领先地位。1979年，松下在销售金额上获得4.2%的纯收益，这个比例与奇异公司相同，但却是西门子或飞利浦公司的两倍。在同一年，松下公司的每一个员工的销售量是任何竞争者的两倍多（这些竞争者包括奇异、西门子、Itt、飞利浦及日立），充分强调了松下生产活动的杰出高效率。在今天